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教练式辅导机制真的能在国企落地吗? | Effectiveness of Mentoring Programs in SOE

教练式辅导机制真的能在国企落地吗?

根据最近的调研结果,71%的财富500强公司都拥有成熟的导师体系。近几年,我国也有众多知名企业引进了内部教练和导师制。然而,这种高大上的人才发展模式真的能在传统国企成功落地吗?怡安翰威特近年来的咨询经验给出了肯定的答复。

如何推行有效的绩效辅导,明确对员工个人贡献的期望同时以教练式辅导帮助员工达成目标,一直是国企绩效管理体系落地的关键环节,既重要又面临重重困难。一汽轿车股份有限公司作为一家历史悠久的传统国企,在企业内部教练制推行方面作出了标杆典范。

作为中国第一汽车集团公司的控股子公司,一汽轿车主要开发、制造和销售我国自主品牌乘用车及其配件,其旗下有多个知名国产品牌,其中包括大家耳熟能详的红旗轿车。在这样一家传统国企,在实施内部教练体系培养时,面临的挑战也是显而易见的——对绩效管理的认知尚待全面;关注业绩目标的同时更需要关注人的发展;需要建立管理层面的系统保障和文化氛围等。在绩效管理变革中建立企业内部教练培养机制、树立教练式绩效辅导文化变得格外重要,按总经理安铁成的说法,“要教会我们的经理人怎样和下属谈话”。将教练辅导切入现有的绩效管理体系成为管理层的共识。



        附图:怡安翰威特绩效管理四基石
   

在被一汽轿车邀请进行企业内部教练培养咨询项目的过程中,怡安翰威特发现在传统国企进行教练机制培养,要运用好三板斧。

首先, 要抓住“引爆点”,定位最有改变需求的一群人。中层经理人作为企业中承上启下的层级,他们渴望学习,希望改变现状,追求自身的领导力提升,因此对项目的投入度比较高,是最容易受影响的一群人,所以将他们作为率先导入项目的群体,可以成为项目落地的有力保障。事实证明,这些经理人员作为一汽轿车教练项目一期的主力,经过5个月的项目体验,已经成为推动教练文化在组织内落地的真正使者。

其次,要用“产品营销”的思路来进行企业内部的项目推行。在80后、90后员工成为职场主力的今天,我们必须考虑如何进行项目宣贯、增加员工的参与度。因此,组织推行任何的管理变革都要以产品营销的思路吸引员工眼球、打造一批拥护变革的粉丝。基于这样的理念,顾问和人力资源部一起进行了项目包装和推广。该项目以“教练种子营”命名,其背后含义是:他们是筛选出来的骨干,希望其作为种子,在国企传统的“冻土层”中破土而出,将绩效辅导文化传承下去。


进入教练种子营的人员经过了企业内部初筛和怡安翰威特AP ManagementTM专业领导力测评,层层选拔机制塑造了项目的能力门槛,进入项目的经理人员堪称组织的优秀人才。在企业内部宣贯方面,亦采用了多种手段,比如高管参与的启动会、教练认证环节、全体高管参加的结项会、项目期间在公司公开场所的滚动视频播出宣传等,均达到了良好的传播效果。在企业内部,很多员工感知到了这个项目,人力资源部亦通过杰出的项目成果显示出了自身的价值。在其后项目进行二期(高管教练培养)时,员工的关注度和参与度明显升高。


第三,要通过循序渐进式干预和渗透使得教练式辅导项目能最终扎根落地。很多企业进行教练式培养都采用单一的培训方式进行,效果并不理想。而一汽轿车的教练式辅导项目是真正通过咨询项目的方式进行。在为期6个月的过程中,顾问和人力资源部通过集中培训、团体辅导、反思与反馈、演练、实践中练习、测评认证、反馈等多样化方式定期干预经理人的行为,最终获得非常好的效果。


对于一汽轿车来说,项目的成功之处体现在经理人在专注业绩的同时能更加关注人的发展,对自身定位和价值有所转变,在心态和意识上更加开放,可以有效识别员工长短板,提升领导力,打造人才梯队。怡安翰威特通过从各个环节项目推行的有效性到文化氛围成功输出,将“教练种子”计划的火种埋入了传统国企的行为基因里。


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任奇慧女士是怡安翰威特领导力咨询首席顾问。专长于组织变革与发展、领导力发展与教练、人才发展与留用、人才测评工具开发、绩效管理体系设计等。如您想了解更多相关话题,请发送邮件至margaret.ren@aonhewitt.com


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