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互联网时代还需要人才规划吗?

互联网时代还需要人才规划吗?

如果在当下问人力资源部门压力最大的工作是什么?我想很多企业会把这一票投给招聘部门,天天面对业务部门各类紧急而又稀缺岗位,有时甚至是跨行业的人才缺口和需求,加上业务快速变化导致很多人才需求并不是那么清楚,招聘部门的同仁们不得不一方面积极与内部业务部门沟通确认需求,另一方面还得与外部挑剔的应聘者斗智斗勇,压力可想而知。

在巨大工作压力的挑战下,很多招聘的同事却发现自己的努力却没有得到结果,可能会进入一个恶性循环:按招聘需求筛选和寻找候选人,好不容易找到候选人后,业务部门面试觉得不合,同时又调整了需求,在按新需求筛选和寻找候选人,找到候选人业务部门面试还觉得不合,同时又一次调整了人才需求……最后要么着急使用通过内部快速提拔解决了,要么因为各种原因实在招不到合适的放弃了,要么因为业务变化人才需求调整不招了,好不容易找到一个合适的,但发现还没过试用期,因为各种原因走掉。

这样的工作我想很难让招聘工作者有工作成就感,但更重要的是通过招聘这一个环节暴露了公司整个人力资源工作一些问题——在当下面对业务快速变化时,人力资源管理如何跟上时代,以业务为驱动做好以人为核心的整合型人力资源管理。

在整合型人力资源管理的中,制定一个清晰的人才目标是统一内部思想,实现和支撑战略落地和转型的基础。但面临VUCA时代的不确定时,我想很多人对做人才规划时是会有不同意见,可能会说“人才规划就是一些数字,业务变化这么快,要一个数字有什么用!”“规划可能今天做出来,明天就改了。”“我现在不要规划,我就要人”这些质疑的声音不是没有道理,他反应了在当下人才规划工作确实面临几个实际问题:

  • 企业需要制定一个符合时代特征的人才策略

  • 业务选择和市场竞争需要HR更加迅速的应对

  • 不断加剧的人才流动让人才管理工作要保持敏锐度

那如何与时俱进,制定一个清晰、有效的人才规划?可能这不是一个工具或方法就能解决的问题,因为业务需要的不是一个简单的人头或数字,从实现的过程来看:人才规划的结果不是目的,规划过程中对人才的全面思考,让业务部门参与进来,依据组织现状制定适合发展的应对举措才是人才规划的重点。

HR在引导和推动这个规划过程中,应该从三个视角来进行考虑,一是这个时代特征:时代特点所带来的人才挑战;二是业务视角,企业自身发展对应的业务选择;三是外部视角,充分了解内、外部人才环境制定可行的落地计划。


时代特征:跨界的竞争环境需要多元的人才策略


在互联网时代,企业的竞争是组织能力的竞争,是在构建差异化的竞争优势同时,不能让自己有致命的短板。不论是是BAT之类的IT互联网企业的高速发展,还是传统行业的创新转型,跨界的人才竞争已经愈演愈烈,对人才的重视在企业也已经达到了一定的高度。

很多企业人力资源管理已经成为了一把手工程,企业不惜重金猎挖一些高级人才,推出激进的人才获取激励政策,建立、建全福利保障,加大企业在人才市场的品牌宣传和投入。企业在加大力度吸引外部各类人才的同时,我们也很不幸看到在内部人才管理过程中,却以统一管理的借口推行“一刀切”的管理方式,未能考虑到组织内部不同人群的管理诉求。

这些差异和诉求虽然有可能对HR带来了更多的工作量,更复杂的制度和流程,但如果一个公司推行“均码”的人才管理理念,这个组织势必无法满足不同员工需求,也无法建立品牌更好的吸引外部不同的优秀人才。

               互联网时代的人才管理重心        


业务视角:人才规划与业务规划并轨,以组织能力建设为目标


在具体制定人才规划时,有两点非常重要:

一、让人才规划与业务规划同步

很多企业人才规划几年做一次,就像一本过期的“报纸”,很难对当下实际的业务运营提供有效支持。当如今企业战略规划开始向“高频回顾、过程修正”的快战略转型的过程中,人才规划同样也要和业务战略规划保持相同的频率进行回顾和调整,保持规划本身的时效性。

在做人才规划时HR同事一定要让业务经理本身对规划的目标认同,因为规划的实现很多事,是需要业务部门来协同实现。规划过程中业务经理的参与直接会影响规划的质量,这不仅仅是一个需求整理,是需要HR与业务经理能真正坐下来就业务规划和人才需求深度的进行探讨,对目标和实现的路径达成高度的共识。最后HR可以就业务部门的需求和双方达成共识的实施路径在人力资源内部进行沟通和分工确认,就可以实施执行了。

二、以组织能力建设为目标

在制定一些具体的规划目标时,除了目标人才来源和数量,HR还需要深入了解对应所需的人才特征,喜欢什么样的工作氛围,对工作责权利的要求等等,这些都是影响员工在工作环境中有效发挥能力的保障。因此,在做人才规划过程中,HR除了在人才规划梳理过程中提供专业支持外,还需要引导业务管理者能同时考虑对应人才需求的组织设计、文化氛围两个方面。任何优秀的人才没有放到合适的岗位或合理的工作安排,都很难发挥作用;同时,没有一个良好的文化氛围,“劣币驱逐良币”的情况也不是没有可能。


人才环境:内、外部一致,保持“外向性”的人才视野


如果用一个公式来说明人才规划中策略、方法和人才环境的关系,“策略+方法”能让规划体现科学性和逻辑性,以及在组织内部达成一致性,但如果忽视了外部人才环境的洞察这个变量,任何再好的规划也只能停留在纸面上,无法与外部保持一致,最终导致无法实现。

华为作为国内标杆企业,在人才规划方面可以说是先行一步。从2000年左右开始的“大学生掠夺计划”制定的研发“压强”策略,到今天消费者业务快速发育全球掠夺高端人才资源,清晰地人才策略不仅仅支撑了自己的业务,也已经变成了业务竞争策略——打压和限制了国内的竞争对手。今天,包括在研发选址时,华为也会先对目标区域的政治、经济、人才供应、文化等多个方面进行调研,识别其综合环境是否能适合作为研发中心进行布局;同时,不同的BG、BU也会对自己业务所在区域的人才市场进行持续的跟踪和了解,以便在业务出现变化和调整时能快速制定有效的人才策略来及时应对。

都说这是一个“最好的,也是最坏的时代”,对HR来说也适用。好的一面是因为关键人才对业务的巨大影响,企业开始越发的重视和关注HR;而坏的一面是很多传统的做法和经验很难解决当下的问题和挑战。HR工作转型也需要创新,也需要有理念,这背后是所有HR从业者都需要面对的一个转变,如何更好地与时俱进,把握时代特征;增强与业务部门的互动;保持对人才市场的敏锐度!面对这些,你准备好了吗?



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吴政铎   怡安翰威特 | 华北区领导力咨询总监

吴政铎先生在人才培养体系打造、能力模型设计与应用、领导力测评与发展、测评中心-发展中心实施、核心人员继任体系、员工职业生涯规划、文化建设与推广等方面有丰富实践经验。近期的主要客户包括戴姆勒奔驰、中国国航、中国工商银行、京东商城、海尔、华为等,拥有丰富的行业背景和项目执行经验。

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