Emotionales Wellbeing am Arbeitsplatz: Was Unternehmen dafür tun können

Der Nutzen einer Verbesserung des emotionalen Wellbeings könnte zum jetzigen Zeitpunkt kaum höher sein. Die Fähigkeit, mit anderen Menschen zu interagieren, spielt nicht nur am Arbeitsplatz eine Rolle, sie ist die Grundlage dafür, wie sich die jeweilige Person in die Gesellschaft integriert. Der Umgang mit diesen komplexen, individuellen und unsichtbaren Faktoren kann viel Energie kosten und die Produktivität am Arbeitsplatz wesentlich beeinflussen.

Immer mehr Arbeitgeber erkennen, dass die individuelle Persönlichkeit, ihre Lebensgeschichte und ihre Lebensumstände – seien sie gut oder schlecht –  ganz entscheidenden Einfluss auf das emotionale Wohlbefinden eines Menschen haben. Sie können eine wesentliche Quelle für das Gute in einem Unternehmen sein, oder Ursache für den Verlust an Energie und Produktivität. Mitarbeiter stellen diese Eigenschaften und Gefühle nicht einfach vor der Eingangstür ab, wenn sie ihre tägliche Arbeit beginnen – und das sollten sie auch nicht.

Was können Arbeitgeber also tun, um den Arbeitsplatz zu einem sicheren und sinnstiftenden emotionalen Raum umzuwandeln, der die besten Seiten ihrer Belegschaft hervorruft?

Für Unternehmen weltweit ist emotionales Wellbeing ein wichtiges Thema. Laut Weltgesundheitsorganisation (WHO) kann ein negatives Arbeitsumfeld zu mangelndem emotionalen Wohlbefinden und „zu physischen und psychischen Gesundheitsproblemen führen”. Die WHO schätzt, dass bis zu 13% aller krankheitsbedingten Fehltage mit daraus resultierenden psychischen Erkrankungen zusammenhängen.

Fast 15 % der Menschen, haben am Arbeitsplatz psychische Gesundheitsprobleme. Das ist schon auf praktischer Ebene schwer zu ignorieren – wird aber noch wichtiger, wenn es sich bei den Unternehmenszahlen bemerkbar macht. Die WHO schätzt, dass schlechte emotionale Gesundheit die Weltwirtschaft jedes Jahr 1 Billion US$ an Produktivitätsverlusten kostet.

Doch eine schlechte emotionale Verfassung ist nicht nur eine Bedrohung für Organisationen, sondern gleichsam auch eine Chance. Arbeitgeber sehen sich daher einmal mehr in der Pflicht, ihren Belegschaften zu helfen. Bereits 88% der Unternehmen bieten in irgendeiner Form Unterstützung für emotionales Wellbeing an. Ob die Investitionen ausreichen und Wirkung zeigen, hängt jedoch davon ab, ob sie Teil einer echten, umfassenden Wellbeing-Strategie sind – oder nur Strohfeuer, sozusagen Einzelprojekte, die auf einer Checkliste abgehakt werden. Welche Ansätze schlussendlich wirklich flexibel genug waren, um den Stresstest „COVID-19“ zu bestehen, bleibt abzuwarten.

Ein Arbeitsleben kann sich über mehr als 60 Jahre erstrecken. Da die Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben zunehmend verschwimmen, ist es wichtig, dass sowohl Manager als auch der individuelle Mitarbeiter alle Aspekte des Konzepts Wellbeing proaktiv steuern können. Die Tatsache, dass sich mit zunehmendem Alter körperliche Bedürfnisse ändern – z.B. Anforderungen an die Ausstattung und Gestaltung des Arbeitsplatzes – ist bereits für viele Arbeitgeber präsent. Auch bieten Unternehmen immer häufiger Leistungen an, die verschiedenen Alterssegmenten gerecht werden. Um das psychische Wohlbefinden jedoch umfassend zu unterstützen, müssen Arbeitgeber und Arbeitnehmer auch die unsichtbaren Faktoren der emotionalen Gesundheit stärker berücksichtigen. Hier ist Unterstützung notwendig, um negative Auswirkungen erfolgreich zu bekämpfen.

Im Strudel der Gefühle

In der Psychologie wird das Auftreten von Emotionen oft als ein komplexer Gefühlszustand definiert, der zu physischen und psychischen Veränderungen führt, welche Gedanken und Verhalten beeinflussen. Manche Menschen haben von Natur aus beispielsweise ein geringes Selbstwertgefühl. So können Mitarbeiter in ihrem Selbstvertrauen erschüttert werden, wenn sich ihr Arbeits- und Verantwortungsbereich ändert. Introvertierte Menschen können engere Beziehungen zu Kollegen als belastend empfinden. Mitarbeiter, die das Gefühl haben, bei der Arbeit nicht sie selbst sein zu können, weil die Unternehmenskultur keine Diversität zulässt, können sich von ihren Kollegen abgekoppelt fühlen. All diese Faktoren haben einen starken Einfluss darauf, ob eine Person sich mit seiner Umgebung identifizieren kann. Im schlimmsten Fall führen diese negativen Eindrücke zu einem Gefühl der Isolation, welches wiederrum in einer Depression enden kann.

Die auslösenden Faktoren einer solchen Depression, sind dabei schon lange nicht mehr auf das direkte Privat- und Arbeitsleben beschränkt. Sozioökonomische Bedrohungen wie die Überalterung der Bevölkerung und die schwindende Fähigkeit, langfristig persönliche finanzielle Stabilität zu schaffen, können zu echter persönlicher Unruhe führen. Neoprotektionistische Politik hat reale Auswirkungen auf die Erwartungen an die Zukunft.

Besonders beunruhigend kann dies für Menschen sein, die zuvor von Arbeitsplatzverlusten oder langen Phasen der Arbeitslosigkeit betroffen waren und die Auswirkungen selbst erlebt haben.

Die Angst vor dem Unerwarteten ist nicht unbegründet. Das Vertrauen in die Sicherheit des Arbeitsplatzes befand sich bereits vor der COVID-19-Pandemie auf dem Rückzug. Im Zuge der Pandemie hat dies drastische Ausmaße angenommen: Anfang 2020 gingen weltweit schätzungsweise 25 Millionen Arbeitsplätze verloren. Im vierten Quartal ist diese Zahl nun bereits auf 140 Millionen gestiegen. Die rasche Ausbreitung der Corona Pandemie, ihre sozialen, emotionalen und wirtschaftlichen Auswirkungen sowie die Reaktion seitens der Arbeitgeber hierauf werden nachhaltigen Einfluss auf die Sicht einer zukünftigen Arbeitswelt selbst haben – sowohl für Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer. Es sollte für Unternehmen ganz oben auf der Tagesordnung stehen, das emotionales Wellbeing in den Mittelpunkt künftiger Strategien zu stellen – nur so lässt sich eine Resilienz gegenüber kommender Herausforderungen schaffen.

Bas van der Tuyn, Propositions & Business Development Manager bei Aon, erklärt, wie die wachsende Unsicherheit in der Welt zu einem unzureichenden emotionalen Wohlbefinden beiträgt:

‚Ein regelrechter Sturm ist aufgezogen – eine Kombination aus Volatilität und Komplexität, die für die Menschen schwer zu durchschauen ist. Mit dem Verlust der Kontrolle fühlen sich die Menschen zerrissen. Die Herausforderungen der Welt erscheinen übermächtig. Das führt zu enormem Stress.‘

Bas van der Tuyn, Propositions & Business Development Manager bei Aon

Während jedoch das Konzept „Wellbeing” in der Vergangenheit eher reaktiv und defensiv behandelt wurde, entwickelte sich bereits vor COVID-19 eine fortschrittlichere Denkweise. Eine Denkweise, die diese umfassenderen Themen versteht und eine aktive Haltung seitens der Arbeitnehmer umfasst. Ziel ist es, einen Ort zu schaffen, an dem die Menschen sich wohl fühlen und weiterentwickeln können – nicht nur am Arbeitsplatz, sondern in ihrem gesamten Leben. In Zukunft wird eben dieser Ansatz im Mittelpunkt der Personalstrategien erfolgreicher Unternehmen stehen.

Bas ist davon überzeugt, dass diese Unternehmen eine Schlüsselrolle spielen werden, wenn „Wellbeing” dynamisch neu definiert wird – ihre Personalstrategien werden sie erfolgreich machen.

„Unternehmen können ein sicherer Hafen sein – ein Leuchtfeuer im Sturm. Dort können Menschen gemeinsam schwierige Zeiten überstehen.”

Versorgungslücke Management

Unternehmen mögen zwar in der Theorie gute Ansätze vorweisen, in der Praxis jedoch bleibt die Bekämpfung dieses Risikos eine Herausforderung. Personalchefs, deren Entscheidungen sich auf das Leben der Mitarbeiter direkt auswirken, tragen eine große Verantwortung. Sie müssen wissen, wie die richtige Unterstützung für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz aussieht. Gleichzeitig müssen sie sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter in der Lage sind, diese Strategien zu verstehen und wirksam umzusetzen.

Direkte Vorgesetzte stehen somit vor der Herausforderung, dies in der täglichen Praxis umzusetzen. Nur 10% von ihnen sind geschult oder mit dem entsprechenden Wissen ausgestattet, um die Komplexität der anstehenden Fragen zu verstehen. Das definierte Ziel: Zur Schaffung eines positiven emotionalen Umfelds beitragen – der bereits existierende Druck, auferlegte Leistungsziele zu erreichen, bleibt gleichwohl bestehen.

Sicherlicht gibt es kein Patentrezept dafür, wie eine positive Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitsplatz gepflegt werden kann. Der Weg kann je nach Branche und Art der Arbeitskräfte sehr unterschiedlich sein. Manchmal scheint er sogar im Widerspruch zu den allgemeinen Unternehmenszielen zu stehen. Insbesondere wenn es kein Zeitbudget für das Thema „Wellbeing” gibt, muss klar sein, welche Hilfe Führungskräfte benötigen, damit sie ihrer Verantwortung gerecht werden können.

Steven MacGregor, CEO der Leadership Academy of Barcelona, erklärt, dass „Fürsorge” nicht unbedingt eine Eigenschaft ist, die Vorgesetzte von Natur aus mitbringen:

„In der Vergangenheit waren die so genannten „Soft Skills” im Mix der Managementfähigkeiten nicht so wichtig wie technische Fähigkeiten. Es gibt kein funktionelles Fachwissen, das es Managern ermöglicht, diese Agenda zu verfolgen. Da Menschen im Allgemeinen auf der Grundlage von technischen Fähigkeiten befördert wurden und nicht darauf, Wohlbefinden bei Ihren Mitarbeitern zu erzeugen, wird emotionales Wellbeing jetzt als Hebel gesehen, das Beste aus den Mitarbeitern herauszuholen.”

Erschwerend kommt hinzu, dass Manager selbst oft Charaktere sind, die zu wenig auf ihr eigenes Wohlbefinden achten, geschweige denn auf das der anderen. Stark engagierte Menschen, die die Arbeit über alles andere stellen, leiden häufiger unter Burn-Out, weil sie sich entweder auf die falschen Dinge konzentrieren oder weil sie nicht erkennen, dass es einen anderen Weg gibt, ihre Ziele zu erreichen. Es ist daher mehr als wichtig, sicherzustellen, dass diese Personen auf „menschliche“ Art und Weise an das Personalmanagement herangehen, damit die gewünschten Resultate auch wirklich eintreten können.

MacGregor erklärt: Menschliche Interaktionen müssen sich echt anfühlen und dürfen nicht Teil einer von oben nach unten gerichteten Initiative sein, bei der das Unternehmen im Vordergrund steht.

„Die einzige wirkliche Qualifikation scheint zu sein: ‚Sind Sie ein Menschenfreund?‘ Wenn Sie wirklich an Ihren Mitarbeitern interessiert sind und sich nach ihnen erkundigen, anstatt sie zu kontrollieren, werden Sie die persönlichen Kontakte aufbauen, die Menschen brauchen. Menschen sind klug und werden Ihre Manöver durchschauen, wenn Sie nicht aus den richtigen Gründen handeln.”

Steven MacGregor, CEO at The Leadership Academy of Barcelona

Grundlagen schaffen

Trotz der aufgezeigten Herausforderungen haben direkte Vorgesetzte gute Voraussetzungen, ihre Mitarbeiter wirklich gut kennen und einschätzen zu lernen. In der Praxis können Manager dadurch unterstützt werden, dass ihnen gezeigt wird, worauf sie bei ihren Mitarbeitern achten müssen. Bei Kollegen, die schwierige emotionale Phasen durchlaufen, können Persönlichkeitsveränderungen wie Müdigkeit oder schlechte Zeiteinteilung auftreten. Manchmal gibt es auch körperliche Anzeichen, wie z.B. Beschwerden über Schmerzen durch Muskelverspannungen aufgrund von Stress.

Plötzliche Veränderungen sind meist einfacher zu erkennen. Ein Trauerfall zum Beispiel wird großzügigen Umgang mit Abwesenheit vom Arbeitsplatz erfordern, aber auch Flexibilität und Mitgefühl – ganz zu schweigen von eventuell benötigter Unterstützung bei den belastenden praktischen Problemen in Zusammenhang mit einem Todesfall.

In Teams oder Organisationen, die eng zusammenarbeiten, lässt sich das Thema „Wellbeing” eher in die Tat umsetzen. Dort ist es einfacher zu erkennen, welche Bedürfnisse den Einzelnen wirklich umtreiben. In größeren Unternehmen ist es dagegen meist schwieriger, herauszufinden, welche Leistungen die Mitarbeiter am meisten schätzen. Allein die adäquate Kommunikation der Benefits kann eine herausfordernde Aufgabe sein.

Jedoch bleibt es dabei: Den Mitarbeitern zu sagen, welche Unterstützung sie auf welchem Weg erhalten können – schlicht effektiv zu kommunizieren – bleibt der erste wichtige Schritt, egal in welcher Art von Unternehmen. Ein solcher Dialog entwickelt meist eine Eigendynamik – und nimmt auf diese Weise einen Teil des Drucks von den direkten Vorgesetzten.

Steven MacGregor unterstreicht, dass Bemühungen anerkannt werden, solange ein aufrichtiges und ehrliches Handeln, im besten Interesse der Mitarbeiter, im Vordergrund steht.

„Emotionen sind sehr individuell, daher gibt es keinen einheitlichen Ansatz, um das Wohlbefinden zu fördern. Mitarbeiter werden es jedoch in jedem Fall zu schätzen wissen, dass Sie versuchen, ihnen zu helfen, und die Informationen darüber werden ankommen. Starten Sie mit Modellen, von denen Sie glauben, dass sie Ihren Mitarbeitern helfen – basierend auf der Art ihrer Arbeit oder dem häufigsten Feedback. So erzeugen Sie das Vertrauen, dass Sie Ihre Mitarbeiter wirklich unterstützen wollen. Diese werden Ihnen dann immer mehr Informationen darüber geben, was sie wirklich benötigen. Dann sind Sie auf dem richtigen Weg zu einem besserem Wellbeing.”

Kultur, Kultur, Kultur

Obwohl die Bereitstellung der richtigen Instrumente von entscheidender Bedeutung ist, muss der Einfluss sowohl des Arbeitsumfelds als auch von jedem Einzelnen in eben diesem Umfeld verstanden werden. Wie Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz wahrnehmen, wird weitgehend von den Menschen um sie herum und deren Verhaltensweisen, die sie gemeinsam haben, bestimmt. Schon dies allein kann die Einstellung des Arbeitnehmers zu sich selbst und zum Arbeitgeber prägen und hat unmittelbare Auswirkungen auf das Verhalten.

Um sicherzustellen, dass Ihre Bemühungen richtig aufgenommen werden, kommt es nicht nur darauf an, wie sie vom Management umgesetzt werden, sondern auch darauf, wie sie zu Hause und am Arbeitsplatz thematisiert, angewandt und eingebettet werden. Die Schaffung einer Kultur, die dies ermöglicht, ist von entscheidender Bedeutung.

Dabei sei herausgestellt, dass der Begriff „Kultur” oft missverstanden wird. Unternehmenskultur ist kein einmal definiertes Ziel, das durch ein einfaches Maßnahmenpaket erreicht wird. Eine positive Unternehmenskultur entsteht vielmehr durch die Summe positiver persönlicher und menschlicher Erfahrungen – und nicht durch hohe Anmeldezahlen für die Wellbeing-Plattform im Intranet.

Vielmehr ist sie das Ergebnis aller Anstrengungen, der Ausdruck einer einheitlichen Haltung, die von allen Mitarbeitern gelebt wird und positiv besetzt ist. Es geht darum, wie Menschen handeln, was sie sagen und welche Werte sie vertreten. Richtig umgesetzt, wird dies zu einem Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen.

Schlussendlich basiert eine Kultur, die dies erfolgreich tut, auf Authentizität und Empathie. Dies entsteht durch persönliche Erfahrungen, gemeinsame Erlebnisse und die Offenheit, diese weiter zu vermitteln – auf diese Weise wird eine Grundlage für eine transparente, vernetzte Belegschaft geschaffen.

DIe Entstehung einer Kultur der Empathie, in der sich ein Wohlbefinden entwickeln kann, ruht auf drei grundlegenden Pfeilern:

Führung

• Selbstbewusste Führungspersönlichkeiten, die andere verstehen, mit ihren eigenen Schwächen offen umgehen und im Gespräch mit gutem Beispiel vorangehen, sind von entscheidender Bedeutung. Es ist wichtig, die Botschaft zu verbreiten, dass die anstehenden Probleme von allen Seiten angegangen werden, dass neue Ideen willkommen sind und dass der Arbeitsplatz ein sicherer Raum ist, in dem Menschen auf normale, menschliche Weise ehrlich miteinander sprechen können.

Richtlinien

• Klare Richtlinien und Werte ermöglichen es Unternehmen, transparent und selbstbewusst zu kommunizieren, wie das Unternehmen denkt und wie es mit dem Thema des emotionalen Wellbeings umgehen wird. Wer die Herzen seiner Mitarbeiter gewinnt, stellt sicher, dass seine Botschaft mit Optimismus aufgenommen wird.

Verhaltensweisen

• Das Gespräch zu eröffnen ist immer der erste Schritt – das Gespräch aber auch zu führen und am Laufen zu halten, ist ein gänzlich anderes Thema. Wer sich Zeit nimmt, um flexibel, aber regelmäßig über relevante Themen zu sprechen; wer sicherstellt, dass seine Mitarbeiter die vorhandenen Möglichkeiten nutzen und die Ergebnisse durch offenes Feedback untermauern, und wer Zeit dafür aufwendet, Mitarbeiter so zu fördern, dass sie davon profitieren, ist auf dem besten Weg, eine vorbildliche Lösung zu etablieren.

Das Unternehmen von morgen gibt es schon heute

Einen Arbeitsplatz zu schaffen, der sowohl sicher ist als auch als Bereicherung angesehen wird, ist keine leichte Aufgabe. Allen voran setzt dies voraus, dass alle Mitarbeiter über das Wissen, die Instrumente und das Selbstvertrauen verfügen, um für ihr eigenes emotionales Wohlbefinden und ihre psychische Gesundheit zu sorgen und darüber hinaus auf die Menschen in ihrer Umgebung zu achten. Diese komplizierte Aufgabe erfordert vollen Einsatz – und wir dürfen keine Zeit verlieren.

Die COVID-19-Pandemie im Jahr 2020 war und ist ein nie dagewesener Härtetest für die Dynamik am Arbeitsplatz. Steven MacGregor über die drastische Beschleunigung von Arbeitsplatzinnovationen, um die Leistungsfähigkeit der Belegschaften zu erhalten:

„Organisationen, die sich in ihrer Arbeitspraxis auf Althergebrachtes verlassen haben oder die zuvor Monate oder sogar Jahre gebraucht haben, um Dinge zu verändern, mussten dies nun über Nacht schaffen. Sicher, für die meisten stellte das einen kurzfristigen und schmerzhaften Kraftakt dar – doch der Anstieg an Empathie unter Kollegen zeigte schnell, welche langfristigen Vorteile darin verborgen waren und sind.“

Es gibt Dinge, die man tun kann, um die Kluft zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu überbrücken und eine echte emotionale Bindung zwischen beiden herzustellen. Unabhängig davon, womit Arbeitgeber beginnen: Sie müssen es sofort tun. Ein proaktiver Ansatz wird nicht nur dafür sorgen, dass Mitarbeitende schneller bekommen, was sie wirklich brauchen, sondern auch sicherstellen, dass sich das Unternehmen jetzt wandelt – und nicht irgendwann in der Zukunft.

Bas van der Tuyn glaubt, dass Unternehmen, die keinen proaktiven Ansatz für emotionales Wellbeing verfolgen, auf der Stelle treten werden:

„Wenn Unternehmen vorankommen wollen, brauchen sie eine vitale und produktive Belegschaft, die in der Lage ist, mit allen möglichen Einflüssen umzugehen. Arbeitgeber müssen die starke, einheitliche Botschaft vermitteln, dass sie ihren Mitarbeitern individuell helfen wollen. Gleichzeitig muss deutlich werden, dass sie die Komplexität der Welt verstehen, in der ihre Beschäftigten leben. Wirtschaftliche und existentiellere Bedrohungen bestehen für Unternehmen und ihre Mitarbeiter gleichermaßen. Daher ist eine Strategie, die darauf abzielt, zahlreiche Schwierigkeiten im Gleichklang zu bewältigen, von größter Bedeutung”.

Eine Partnerschaft zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu schaffen, bildet die Grundlage einer dauerhaften, fruchtbaren Beziehung. Gleichzeitig ist dies die erste Verteidigungslinie, um emotionalen Notlagen vorzubeugen. Doch wie geht es weiter?

Das ideale Szenario für beide Parteien ist ein zielgerichtetes und wirksames Wellbeing-System, das auf die individuellen Bedürfnisse des Einzelnen eingeht. Bas skizziert, wie Aon dabei helfen kann:

„Aon’s Assessment Solutions kann die Dinge identifizieren, die für Ihre Mitarbeiter wichtig sind – damit Sie Informations-Strategien für Mitarbeiter entwickeln können. Unser individualisiertes Testverfahren identifiziert die Bedürfnisse der Mitarbeiter, basierend auf realen Problemen. Es wird eine Plattform geschaffen, die es ermöglicht, Probleme vor ihrem Auftreten zu identifizieren und abzuwenden. Das Engagement der Mitarbeiter bleibt so dem Unternehmen vollends erhalten.“

Die positive Auswirkung einer emotionalen Unterstützung der Mitarbeiter durch das Unternehmen sind nicht zu unterschätzen. Von der Fähigkeit, gute Beziehungen aufrecht zu erhalten über eine verbesserte Kommunikation und Teamarbeit bis hin zur Sinnstiftung für den Einzelnen – echte emotionale Unterstützung führt zu einer Belegschaft, die widerstandsfähiger und motivierter ist.

Die Ergebnisse liegen auf der Hand: Verbesserte Produktivität, höhere Betriebstreue, geringere Fehlzeiten und ein besseres zwischenmenschliche Klima – all dies wird durch eine zufriedenere, gesündere und stärkere Belegschaft erreicht.