Immer mehr Unternehmen bieten Benefits an, um Spitzentalente anzuziehen und zu halten. Startpunkt sollten jedoch grundlegende Angebote sein, die sozusagen als Sprungbrett für den Einstieg in das Wellbeing der Mitarbeiter dienen. Arbeitgeber müssen daher diese wesentlichen Grundlagen verstehen lernen, um schlussendlich auch die Früchte ernten zu können.
Überall auf der Welt sind Unternehmen dazu gezwungen, von der Hand in den Mund zu leben – mit Ebbe in der Kasse am Ende des Monats. Zwar befand sich vor der COVID-19-Krise die Zahl der Erwerbstätigen in der EU auf einem Rekordhoch, dessen ungeachtet aber waren 17% der Bevölkerung armutsgefährdet – selbst unter Berücksichtigung staatlicher Unterstützung.
Um die Belastungen zu verringern, gibt es in 21 der 27 EU-Mitgliedstaaten bereits einen offiziellen Mindestlohn, die EU will derweil einen verbindlichen übergreifenden Mindestlohn einführen. Als Folge der COVID-19-Pandemie wird mit einer langfristigen wirtschaftlichen Rezession gerechnet; voraussichtlich die schlimmste seit der Wirtschaftskrise der 1930er Jahre.
Deshalb dürften diese Probleme mit großer Wahrscheinlichkeit auch für viele Menschen zum Thema werden, die sich zuvor in sicheren Arbeitsverhältnissen in zukunftsfähigen Unternehmen befanden.
Unternehmen haben bisweilen erkannt, dass zusätzliche Leistungen neben dem Gehalt nicht nur die Produktivität ihrer Belegschaft steigern können, sondern auch die Attraktivität des eigenen Unternehmens. Im Zuge dessen gibt es eine Reihe von Annahmen darüber, was sich Mitarbeiter tatsächlich wünschen und was ihnen wirklich hilft.
Die weltweit wachsende finanzielle Unsicherheit – global und individuell – führt nun auf fundamentaler Ebene vor Augen, von welchen Sorgen die Menschen wirklich geplagt werden.
Das Mitarbeiterteam: Homogenität oder Vielfalt?
In wohlhabenderen Ländern, in denen der durchschnittliche Lebensstandard zumeist höher ist, werden Mitgliedschaften in Fitnessstudios, Job-Fahrräder und Sportvereine als einfach zugängliche Möglichkeiten betrachtet, das physische Wohlbefinden von Mitarbeitern zu verbessern.
Ihre Bereitstellung ist unkompliziert, im Vergleich zu anderen Benefits sind sie kostengünstig, und darüber hinaus können sie sowohl das Sozialleben als auch die Gesundheit der Menschen unterstützen. Da Mitarbeiter sich über diese kleinen, für sie kostenlosen Gesten freuen, können Arbeitgeber damit schnell Erfolge verzeichnen.
Allerdings sind die Beschäftigten internationaler Unternehmen meist in Ländern fernab des jeweiligen Headquarters verstreut – nicht selten dort, wo Arbeit billiger ist. Organisationen begehen dabei nach wie vor oft den Fehler, in diesen Fällen die gesamte Belegschaft als eine homogene Masse zu betrachten. Es gilt jedoch zu beachten, dass in anderen Regionen der Welt Benefits womöglich aus ganz anderen Blickwinkeln betrachtet werden müssen – es gilt hier eine neue Perspektive einzunehmen, um zu erkennen, welche Leistungen sich am besten eignen und / oder ob die geplanten dort überhaupt zugänglich sind.
Vage Vermutungen können gute Absichten ins Leere laufen lassen. Es ist von elementarer Bedeutung, landestypische Eigenheiten zu verstehen, einschließlich der kulturellen, finanziellen und bildungsbezogenen Unterschiede von Mitarbeitergruppen. Selbst an ein- und demselben Standort können sich die Erwartungen der Mitarbeiter je nach Arbeitsplatz oder Qualifikationsgrad signifikant unterscheiden.
Bevor Unternehmen einheitliche Benefits für alle anbieten, müssen sie die individuelle Situation ihrer Mitarbeiter besser verstehen. Die Lebenshaltungskosten steigen, obwohl es statistisch gesehen keine Inflation gibt.
Das Wohlstandsgefälle wächst weltweit und wird für immer mehr Menschen zum Problem. Selbst in reicheren Ländern kann sich das Leben in der Stadt trotz höherer Gehälter auf vielen Ebenen sehr nachteilig für das Wohlbefinden der Menschen auswirken, dazu gehört auch die körperliche Gesundheit.
Sandrine Fleury, Communication Consulting Business Leader, Aon EMEA, ist überzeugt, dass Unternehmen ungeachtet aller Unterschiede zunächst die gleichen grundlegenden menschlichen Bedürfnisse erfüllen müssen:
„Trotz landesspezifischer Unterschiede hinsichtlich dessen, was Menschen brauchen, sind doch die Grundbedürfnisse als universell anzusehen. Finanzielles Wellbeing beginnt damit, zunächst einmal das Dach über dem Kopf und das Essen auf dem Tisch für sich selbst und die Familie sicherstellen zu können. Einem Menschen, der sich nicht selbst versorgen kann, dürften andere Bereiche des Wellbeing mehr oder weniger egal sein. Diese Themen können jeden betreffen, überall und jederzeit.“
Der Bedarf an einer existenziellen Grundversorgung ist nicht weiter überraschend. Der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow beschrieb bereits in den 1940er Jahren, dass Selbstverwirklichung erst dann entstehen kann, wenn die Überlebensgrundlagen gesichert sind. Trotzdem ist die Wahrnehmung verbreitet, dass viele Menschen glauben, Loyalität von Mitarbeitern zu einem Unternehmen entstehe durch vermeintlich „attraktivere“ Benefits, wie flexible Arbeitszeiten, viele soziale Events sowie Fort- und Weiterbildung.
Sogar Menschen in guten Jobs können von dieser Thematik betroffen sein. Die Kürze moderner Beschäftigungsverhältnisse geht oft mit einer geringeren gefühlten Arbeitsplatzsicherheit einher. Mit dem Verlust des „Job-fürs-Leben“ wachsen die Zukunftsängste der Menschen, und selbst dort, wo Job-Hopping der nächste strategische Schritt auf der Karriereleiter ist, kann sich das negativ auf die Finanzplanung auswirken.
Wenn die COVID-19-Pandemie eines klar vor Augen geführt hat, dann dies: Der plötzliche Einkommensverlust hat sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer kalt erwischt. Während viele Unternehmen auf kurzfristige, attraktive Leistungspakete setzten, die auf eine sofortige Wertschätzung durch die Mitarbeiter abzielten, hatten leider nur wenige auf dem Radar, was im Fall des Arbeitsplatzverlustes wirklich gebraucht wird.
Herausforderungen neu erkennen
Inzwischen hat ein Großteil der Arbeitgeber erkannt, welche Bedeutung eine angemessene finanzielle Unterstützung jenseits von Gehältern und Boni haben kann – zumindest dann, wenn sie eine in beide Richtungen dauerhafte Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufbauen wollen. Eine Einstellung in der Art „Lasst eure Probleme vor der Tür!” ist nicht mehr zeitgemäß und kontraproduktiv, da unbewältigte Probleme die Zufriedenheit und letztlich die Produktivität beeinträchtigen können.
Dabei geht es aber nicht darum, die finanziellen Probleme des Einzelnen an der Wurzel zu packen – vielmehr muss im ersten Schritt überhaupt erkannt werden, dass der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin finanzielle Probleme hat – nur dann kann man ihn / sie auch entsprechend unterstützen.
In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeitergruppen, die in niedrigeren Gehaltsstufen arbeiten oder die mit einem einzigen Einkommen eine große Familie über Wasser halten müssen. Mit der Anerkennung der Existenz dieser Gruppen sowie durch das Angebot einer Bottom-up-Lösung werden Wege aufgezeigt, die dabei unterstützen, den Schritt zu gehen und aktiv um Hilfe zu bitten.
Fleury ist überzeugt, dass Unternehmen sich hier stärker einbringen und ihre Haltung gegenüber Menschen am unteren Ende der Sozialleiter ändern müssen:
„Ein Leben von der Hand in den Mund ist für viele Menschen weltweit Realität. Wenn sich ein Unternehmen dem Wohlbefinden der Mitarbeiter verpflichtet fühlt, muss diese Wahrheit Teil seiner DNA werden. Das ist eine Frage der Haltung – keine Initiative, die man von oben nach unten verordnet.“
Wenn man jemanden dazu bringen möchte, offen über finanzielle Probleme zu sprechen, ist der erste Schritt oft der schwierigste. Häufig reagieren Menschen verlegen, schämen sich oder verdrängen das Problem schlichtweg, weil sie die Konsequenzen fürchten. Ein solches Verhalten kann gänzlich kulturell geprägt sein, etwa in einem Land, wo das Thema Finanzen in offenen Gesprächen schlicht tabu ist. Eine andere Ursache kann darin liegen, den Status wahren zu wollen oder schlicht der persönliche Stolz. Wie man es schafft, diese Hürden zu überwinden? Indem man diese Tabus bricht. Denn dies ist letztlich der einzige Weg, um wirkliche Fortschritte zu machen.
Prävention und Intervention
Die COVID-19-Pandemie hat gezeigt, dass sich Rücklagen in einer Krise unmittelbar bezahlt machen. Diejenigen, die sich finanziell problemlos selbst versorgen können, die weniger von wachsender Arbeitslosigkeit oder Kurzarbeit betroffen sind und staatliche Förderungen nicht in Anspruch nehmen müssen, konnten ihre Prioritäten neu setzen und ihr Leben auf sich selbst und die eigenen Bedürfnisse neu zuschneiden.
Die Neubewertung dessen, was wirklich wichtig ist, hat gezeigt, dass viele der Befragten mehr Sport zuhause gemacht, mehr Zeit mit den Kindern verbracht und Freiräume genutzt haben, um neue Fähigkeiten zu erlernen oder neue Hobbys zu entdecken. Alles Dinge, die in der Zeit vor der Pandemie für viele aufgrund eingefahrener, täglicher Routineabläufe nicht ganz einfach waren. Man kann daher davon ausgehen, dass Mitarbeiter diese neu gewonnenen Freiheiten nur ungern aufgeben. Warum sollten sie in eine Welt zurückkehren wollen, in der sie auf diese neu entdeckte Balance wieder verzichten müssen?
Es gilt, langfristig Lehren daraus zu ziehen – sowohl was das individuelle Wohlbefinden als auch was die Gesundheit der breiteren Bevölkerung betrifft. Es geht darum, Wellbeing-Defiziten präventiv zu begegnen: Im Bereich des emotionalen Wohlbefindens etwa ist man durch das Arbeiten im Home Office offener für Achtsamkeit geworden. Über ein größeres berufliches Wellbeing dürften sich beispielsweise introvertierte Menschen gefreut haben, die im Home Office von Büropolitik verschont blieben. In solchen Beispielen liegt der Schlüssel zu einer besseren Zukunft – für alle.
Auch wenn die Situation für viele belastend war: Es wäre eine vertane Chance, nicht die Vorteile auf individueller Ebene anzuerkennen und sie auf ein gesellschaftliches Level zu übertragen.
Wenn der Pandemieverlauf sich abschwächt und die Maßnahmen zur Verhinderung der Ansteckung reduziert bzw. aufgehoben sind, ist es wichtig, konkrete Erkenntnisse aus der Situation zu ziehen. Der größte Fehler wäre es, schlichtweg nichts daraus zu lernen – und sich als Opfer des Ganzen zu sehen.
Eins darf jedoch beim Blick auf das Positive nicht vergessen werden: Es sind mit großer Wahrscheinlichkeit die finanziell Abgesicherten, die die genannten Vorteile auskosten und nutzen konnten und können. Finanzielle Sicherheit im „new normal“ zu schaffen, muss deshalb für Arbeitgeber oberste Priorität haben. Selbst dort, wo die Finanzen nicht unmittelbar betroffen waren, wird das finanzielle Wohlbefinden angesichts des wirtschaftlichen Abschwungs nach wie vor ein Thema bleiben.
Vielen Arbeitnehmern wird deshalb wohl auch zukünftig ihre finanzielle Lage Sorgen bereiten. Sollte es tatsächlich zu einer „zweiten Welle“ und damit zu einer weiteren Verschärfung der Finanzkrise kommen, wird es für Arbeitgeber, die nicht eingegriffen haben, keine Entschuldigung mehr geben. Dringendstes Anliegen der Mitarbeiter wird es dann sein, vor weiteren negativen Auswirkungen verschont zu werden. Darüber hinaus würden die Wellbeing-Angebote der Arbeitgeber in anderen Bereichen wirkungslos verpuffen, wenn deren positive Auswirkungen durch finanzielle Sorgen gänzlich überlagert werden würden.
Fleury hält einen grundlegenden Ansatz für notwendig, der im Prinzip alle Arbeitnehmer als potenziell gefährdet betrachtet. Hintergrund ist dabei die Annahme, dass die Bedrohung über die nächsten Monate andauern kann:
„Körperliche Gesundheit ist wichtig. Aber sie tritt in den Hintergrund, wenn sich Teile der Belegschaft darauf konzentrieren müssen, wie sie den Monat finanziell überstehen, oder wenn sie ohne Vertrag arbeiten und keine finanziellen Schutzmaßnahmen für sie vorgesehen sind. Andere Ebenen des Wohlbefindens werden dann zweitrangig und sind völlig unzugänglich.“
Sandrine Fleury, Communication Consulting Business Leader, Aon EMEA
Unternehmensverantwortung in der öffentlichen Wahrnehmung
Nicht nur Arbeitslosigkeit im traditionellen Sinne führte dazu, dass Millionen Menschen in vielen Ländern zunächst ohne finanziellen Schutz dastanden. Ursachen waren u.a. Vertragslücken oder ihr Status als „Nicht-Vollzeit“-Mitarbeiter. Selbstständige zum Beispiel waren plötzlich finanziell benachteiligt – aufgrund einer bewusst getroffenen beruflichen Entscheidung, die ursprünglich dem eigenen persönlichen Wohlbefinden speziell entgegenkam, z.B. wegen flexiblerer Arbeitszeiten.
Der Aon-Gig-Economy-Bericht hat gezeigt, dass Vollzeitmitarbeiter und die in der so genannten Gig-Economy Beschäftigten, wie Freiberufler, Selbstständige und geringfügig Beschäftigte, von Arbeitgebern unterschiedlich behandelt werden.
Diese Personengruppe, die sich bewusst gegen ein Angestelltenverhältnis entschieden hat, war im Zuge von COVID-19 auf staatliche Unterstützung angewiesen, weil es keinen Arbeitgeber gab, der sie schützen konnte. Dazu gehörten z.B. Angestellte von Lieferdiensten, Boten, Sicherheitskräfte und viele Beschäftigte im Einzelhandel.
Die Hürden zu finanzieller Soforthilfe erschwerten es ihnen, ihre Arbeit zu unterbrechen. Zieht man zudem die Art der Arbeit in Betracht, waren die, die weiterarbeiten durften bzw. mussten, während der „ersten Welle“ der Pandemie einem größeren Infektionsrisiko ausgesetzt. Gleichzeitig gilt aber auch herauszustellen, dass zweifellos immer mehr Unternehmen vom Arbeitseinsatz der „Gig“-Beschäftigten abhängig sind.
Aus diesem Grund stehen Organisationen unter verstärkter Kontrolle. Mediale Beobachtung und ein verschärfter Fokus auf die „Superreichen” haben die offensichtlich ungleiche Behandlung von sowohl Selbstständigen und Leiharbeitern als auch Angestellten generell ins Rampenlicht gebracht.
Unabhängig davon erkennt auch die breitere Bevölkerung, dass die Kosten für staatliche Lohnförderprogramme oder Firmenrettungsaktionen in den kommenden Jahren über die Steuern refinanziert werden – und so letztlich auf eben ihren Schultern liegen bleiben.
In der öffentlichen Meinung verbessert ein Unternehmen zusehends das Image der eigenen „Marke“, wenn für Arbeitnehmer das Richtige getan wird – und zwar unabhängig davon, ob sie festangestellt sind oder nicht. Dazu gehören ein faires System, das Mitarbeiter sozial abfedert, sowie Angebote, um die aktuelle Situation zu bewältigen.
Hier untätig zu bleiben, kann durchaus Folgen für die Zukunft haben: Es kann die Fähigkeit der Unternehmen beeinträchtigen, Talente anzuziehen und zu halten sowie auf dem Markt überlebensfähig zu bleiben. Im Sinne von Wachstum und Resilienz sollten Unternehmen die ethischen Implikationen des Schutzes, den sie ihren Mitarbeitern bieten, besser in den Griff bekommen. Nur dann gelten sie als vertrauenswürdig.
Ein solides Fundament ist das A und O
Klare Rahmenbedingungen vor Ort sind für ein Unternehmen der erste Schritt, um sicherzustellen, dass alle Pfeiler des Konzepts „Wellbeing“ berücksichtigt werden. Weitergehende Schritte schließen dann die individuelle Anpassung je nach Land, Tätigkeit und Ebene ein.
Unabhängig von anderen lokalen Faktoren ist es jedoch vor allem wichtig, eines zu verinnerlichen: Wo Menschen sich eher zurückhaltend über persönliche Probleme äußern, könnten anonyme Umfragen ein guter Startpunkt sein. Sind die Menschen dagegen bereit, offener zu sprechen, könnten Foren ein geeigneter Ort sein, um die Probleme anzugehen.
Eine nach Mitarbeitergruppen differenzierte Befragung ist ein gutes Mittel, Stressursachen besser zu verstehen. Sie gibt den Beschäftigten die Gelegenheit, sich zu beruflichen oder persönlichen Problemen zu äußern.
Employee Assistance Progamme (EAP) wie zum Beispiel anonyme Hotlines, an die sich Mitarbeiter bei persönlichen, familiären oder sozialen Problemen wenden können, sind eine gute Möglichkeit, um Informationen und Zugang zu individueller Unterstützung bereitzustellen. Dadurch wird dem Mitarbeiter auch ermöglicht, selbst Initiative zu ergreifen und vertraulich Angebote zu nutzen –genau dann, wenn er sie braucht.
Die Schulung aller Mitarbeiter, das Training der direkten Vorgesetzten für Gesprächs- und Konfliktsituationen sowie die klar erkennbare Unterstützung durch leitende Mitarbeiter sind der Schlüssel zu einer guten Kommunikation. Mit der COVID-19-Pandemie sind Gespräche über Finanzen auch vielfach in solchen Ländern einfacher geworden, in denen dies bisher als Tabu galt.
Fleury betont, wie wichtig es ist, die richtigen Strukturen für die effektive Weitergabe von Informationen an die Mitarbeiter zu implementieren. Denn die Arbeitgeber sollen nicht nur Benefits bieten, sondern auch die Früchte ihrer Bemühungen ernten:
„Es ist nicht nur wichtig, Arbeitnehmern die richtigen Benefits anzubieten – vielmehr muss gleichzeitig auch sichergestellt werden, dass sie dieses Angebot kennen. Dabei sind zwei Dinge wichtig: Damit die Initiativen ernst genommen und Gespräche über Finanzen zum Standard werden, ist es im ersten Schritt von entscheidender Bedeutung, dass die Führungsebene eine aktive Rolle spielt. Zweitens ist ein klarer Kommunikationsfahrplan unverzichtbar – zusammen mit den entsprechenden Ressourcen zur Umsetzung. Wenn Mitarbeiter sich nicht mit Wellbeing befassen wollen, es nicht verstehen oder wenn die Benefits womöglich gar nicht kommuniziert werden, wird eine riesige Chance vertan.”
In vielen Unternehmen werden die Kommunikationsstrategien den verfügbaren Angeboten für die Mitarbeiter nicht annähernd gerecht – was im Umkehrschluss bedeutet, vorhandenes Budget zu verschwenden.
Gesetzt den Fall, dass es ein Benefit-Angebot gibt, das die Mitarbeiter sogar in Ansätzen kennen: Ohne mehr darüber zu erfahren, welches Angebot verfügbar ist, wo darauf zugegriffen werden kann und, was entscheidend ist, wie es den Menschen hilft, ist es unwahrscheinlich, dass es genutzt wird. Fleury stimmt dem zu:
„Jetzt ist genau der richtige Zeitpunkt, um Gespräche hierzu zu eröffnen. Den Arbeitnehmern entgehen Beratungs- und Hilfsangebote, weil sie nicht wissen, dass es sie in ihrem Unternehmen überhaupt gibt. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Renten-, Kranken- und Lebensversicherungen verstanden werden – und vor allem: Es muss klar sein, was vom Unternehmen und was vom Staat kommt, damit die Menschen zuversichtlich in ihre Zukunft schauen können.“
Sandrine Fleury, Communication Consulting Business Leader at Aon EMEA
Im Zuge einer Anpassung der Menschen auf der ganzen Welt an das sogenannte „New Normal“ im gesellschaftlichen sowie beruflichen Leben, werden viele Unternehmen eine Grundlage in Form von Employee Benefits schaffen, die ihren Mitarbeitern das Gefühl von Stabilität und Sicherheit gibt. Gleichzeitig kann man davon ausgehen, dass Unternehmen, die sich nicht auf die neuen Eventualitäten einstellen, in Sachen Attraktivität und Bindung von Mitarbeitern eher ins Hintertreffen geraten und einer größeren kritischen Beobachtung von außen ausgesetzt sein werden.
Unternehmen, die die Situation zielgerichtet angehen, die sich darauf einstellen, das Richtige zu tun und ihre Mitarbeiter an erste Stelle setzen, untermauern damit ihr Image als eine mutige, vertrauenswürdige und unterstützende Organisation. Auch wenn es für viele nach wie vor reale, unmittelbare Bedrohungen gibt, sollten Beschäftigte und Unternehmen ihre Aufmerksamkeit wieder gen Zukunft richten.
Fleury ist überzeugt, dass die Entlastung der Mitarbeiter hinsichtlich potenzieller finanzieller Risiken entscheidend ist. Menschen gehen ihrer Meinung nach die Lösung von Problemen beherzter an, wenn diese Lösungen für sie bereits in greifbarer Nähe sind:
„Wenn sich Menschen in einer Notlage befinden, suchen sie nach Wegen, um die Belastung zu vermindern. Wird ihnen zunächst einmal verständlich dargelegt, was an finanzieller Unterstützung und Information überhaupt verfügbar ist, und werden flexible Benefits angeboten, die ihre Bedarfslücken schließen können, werden die Menschen auch in der Lage sein, wieder Wohlbefinden als solches zu fühlen.“
Finanziell abgesichert zu sein führt dazu, dass Mitarbeiter sich wieder auf ihre persönliche Entwicklung und ihren beruflichen Aufstieg konzentrieren können – und auch das aktive Genießen des sozialen Lebens steht wieder mehr im Vordergrund.
Betrachtet man den Arbeitsplatz basierend auf diesen Erkenntnissen also noch einmal neu, zeigt er sich als eine Plattform, auf der Menschen alle Herausforderungen des Lebens bewältigen und ihre Ziele erreichen können.
Auf diese Weise entsteht der Arbeitsplatz von morgen.
