Dalla crisi economica del 2008 alla pandemia di Covid-19, nel XXI secolo la sostenibilità commerciale è stata continuamente minacciata da forze esterne al controllo delle imprese. In un mondo radicalmente differente e in rapido cambiamento, le imprese devono essere pronte ad adattarsi per poter prosperare. In aggiunta ai cambiamenti tecnologici, ai timori per la globalizzazione e per il clima, cambiano le aspettative dei dipendenti, in un contesto di crescente controllo da parte del pubblico.
Per equilibrare le differenti esigenze di azionisti, clienti e dipendenti, molte imprese devono realizzare oggi una significativa trasformazione, per potersi assicurare la resilienza domani. Quello che le imprese non comprendono è che al loro interno esiste già una leva per realizzare il cambiamento e ottenere un vantaggio competitivo, e che il più grande asset e veicolo di trasformazione è rappresentato dalle persone che lavorano al loro interno. Lavorando per aprire un dialogo e una collaborazione sugli obiettivi dei loro dipendenti, le imprese possono creare una cultura del cambiamento e della resilienza.
Indipendentemente dal settore industriale, il modo in cui le imprese operano è oggetto di crescente attenzione da parte del pubblico, e questo è uno dei motivi per i quali molte imprese sono passate alla formulazione e all’applicazione di significative strategie ambientali, sociali e di governance (ESG). La capacità delle organizzazioni di soddisfare le aspettative della più ampia popolazione, che comprende i lavoratori di domani, può avere un effetto reale sulla loro capacità di attirare i talenti di cui hanno bisogno per il futuro.
Assicurarsi che i valori e la cultura della propria azienda siano allineati alle aspettative e alle opinioni dei propri collaboratori non solo mostrerà un impegno verso il benessere professionale, rendendo più semplice il reclutamento dei collaboratori, ma potrebbe anche attirare il tipo di persone di cui l’impresa ha realmente bisogno.
L’assenza di valori significativi e rilevanti, oppure l’incapacità di articolarli in modo chiaro, può rendere difficile attirare nuovi talenti, e potrebbe avere degli effetti anche sui dipendenti già a ruolo. Una forza lavoro che non sia ispirata dai valori dell’azienda, o che non sia legata ad essi, può generare una costosa e controproduttiva fuga dei cervelli.
Ma cosa succede se sono gli stessi valori aziendali a dover cambiare? La società multinazionale dei prodotti del tabacco Philip Morris International (PMI) ha compreso che, in assenza di un reale e significativo cambiamento, era in gioco il futuro stesso della sua attività.
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance for Benelux per PMI, spiega in che modo questa società si è trasformata in modo radicale, non solo in risposta alle forze di mercato, ma soprattutto a seguito di un radicale cambiamento dei valori aziendali:
‘Vogliamo continuare a essere un’azienda per la quale le persone siano orgogliose di lavorare. Dare uno scopo ai dipendenti è più importante che mai. Le persone vogliono far parte di un’impresa che offre questo senso di scopo e che rispecchi i loro valori.’
‘La nostra trasformazione verso un futuro privo di fumo, che è iniziata alcuni anni fa, prevede non solo lo sviluppo di prodotti meno dannosi, ma comprende anche un cambiamento della nostra impostazione organizzativa e dei metodi di lavoro. Questa convinzione e la certezza di un futuro privo di fumo hanno rivoluzionato la nostra attività e anche il rapporto con i nostri collaboratori.’
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance for Benelux per PMI
Dal punto di vista commerciale, l’impatto sulla percezione pubblica di un’impresa e dei suoi brand può avere effetti enormi anche sul suo valore. Le imprese con una forte responsabilità sociale d’impresa (CSR) e che rispondono a requisiti sugli aspetti ambientali, sociali e di corporate governance (ESG), ovvero le imprese considerate sostanzialmente come operatori etici e responsabili dal punto di vista sociale, si garantiscono la massimizzazione delle capacità di vendita, di segnalazione e in definitiva dei risultati finanziari. Rudi afferma:
‘La domanda che ci siamo posti è “come vogliamo essere percepiti”. Questa domanda deve fondarsi sulle esigenze dei dipendenti se vogliamo realizzare un legame tra il nostro personale e il futuro dell’azienda. Anche se abbiamo una forte storia e una grande tradizione, in azienda vi è stata una grande attività di ricerca di “un’anima”, per capire chi vogliamo essere man mano che abbandoneremo l’attività basata sulle sole sigarette, abbracciando un’attività priva di fumo. Dobbiamo realizzare questo collegamento se vogliamo che i dipendenti abbiano un ruolo centrale in questo percorso.’
Gestire il cambiamento insieme ai dipendenti
Naturalmente, realizzare i cambiamenti necessari non è semplice; meno del 30% delle imprese che intraprende una strategia di trasformazione della forza lavoro ha successo. L’immediatezza con cui si presenta l’esigenza di cambiamento può di per sé causare delle difficoltà per i dipendenti. Chiedere di cambiare alle persone che hanno avuto un rapporto di lavoro stabile e ininterrotto può causare uno stress reale, e le difficoltà vissute in questo processo possono essere snervanti. Rudi ne ha fatto esperienza in prima persona:
‘Negli anni siamo stati in una posizione privilegiata, avendo goduto di una crescita costante e di successo nel settore dei prodotti del tabacco, grazie alla vendita di alcuni dei brand di sigarette più famose al mondo. Tuttavia, guardiamo a un futuro in cui le persone non fumino più i tradizionali prodotti del tabacco. Se in precedenza i nostri collaboratori si sentivano protetti nel loro intero percorso professionale, oggi stiamo chiedendo loro di cambiare. I grandi cambiamenti possono essere dirompenti e compromettere la tranquillità: non è facile per nessuno.’
Avere un percorso chiaro è importante, non solo perché l’impresa dispone di una strada da seguire per realizzare i cambiamenti necessari, ma anche perché l’impresa può comunicarli in modo chiaro e convincente ai propri collaboratori. Il coinvolgimento dei dipendenti è un elemento fondamentale per assicurare che la strategia sia accolta, considerata con fiducia e realizzata da tutti all’interno dell’impresa.
La delega di poteri decisionali può mettere in grado i dipendenti di plasmare la natura stessa del loro lavoro, non solo l’ambiente di lavoro. Collegando il cambiamento con gli scopi individuali si genera un percorso per coloro che si trovano già in azienda, oltre a una roadmap chiara per i nuovi arrivati.
Benché alcuni considerino la scarsa comunicazione come il fattore più rilevante di fallimento delle strategie di trasformazione, PMI ha compreso che i collaboratori dovevano sentirsi coinvolti nel percorso, e non semplicemente trascinati da esso. Bisogna dare loro l’opportunità di avere un senso di appartenenza a qualcosa e di percepire che il loro contributo è veramente importante. Rudi spiega così:
‘Abbiamo realizzato che comunicando in modo aperto e inclusivo, e spiegando continuamente quello che stavamo facendo, le persone erano maggiormente ricettive rispetto al cambiamento e hanno compreso i benefici per loro nel lungo periodo. Poiché questo non era più un approccio top-down, il cambiamento ha rappresentato una ventata di novità per molte persone, che lo hanno accolto favorevolmente. Avendo aperto un dialogo con loro e avendoli coinvolti, i collaboratori ci stanno dando molte nuove idee. Grazie alla collaborazione in atto, sta crescendo il senso di appartenenza.’
Creare una forza lavoro adattabile
Realizzare i cambiamenti di cui le imprese hanno bisogno per mantenere la propria rilevanza, in particolare quando il contesto di mercato cambia molto rapidamente, può essere veramente difficile. Fondamentalmente, la forza alla base di un’impresa è rappresentata dalle persone che vi lavorano e nella realtà può capitare che gli stessi dipendenti debbano subire a un cambiamento repentino per assicurare la sopravvivenza dell’impresa.
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, per Philip Morris International, spiega in che modo l’obiettivo di un’occupabilità sostenibile migliorerà la resilienza del personale e dell’organizzazione, consentendo rapporti di lavoro più fluidi e di valore:
‘Vogliamo che i nostri collaboratori trovino un contesto in cui incoraggiamo un’occupabilità continua, piuttosto che un posto di lavoro per tutta la vita: una condizione più sostenibile sia per il dipendente sia per l’impresa.’
Questo approccio non solo garantisce la flessibilità della forza lavoro del futuro, ma, ancor più importante, che le persone mantengano il controllo del proprio percorso professionale. Winanda concorda che le persone hanno delle ambizioni proprie e che accompagnare fuori le persone con dei pacchetti finanziari può essere non solo costoso per l’impresa, ma anche dannoso per la persona:
‘È facile creare dei piani di pensionamento anticipato, ma questa potrebbe non essere la soluzione ideale pertutti. Dovremmo aprire alle persone nuove opportunità oppure altre opzioni, le persone devono avere un valore sul mercato per avere stima di sé, e/o avere il controllo della propria vita. Per essere certi di fare la cosa giusta per tutti, stiamo passando a un modello di occupazione responsabile, piuttosto che transazionale.’
Diversità di pensiero e supporto inclusivo
In definitiva, lo scopo della maggior parte delle strategie in ambito risorse umane è dare vita a una forza lavoro che cambi e si adatti ai più ampi fattori di mercato. Allineando i valori e gli scopi aziendali con quelli dei collaboratori è possibile promuovere la motivazione e una direzione condivisa. Ma quando diventa necessario cambiare la direzione per adattarsi a nuove circostanze, in che modo le imprese possono assicurarsi che i propri collaboratori siano intrinsecamente resilienti al cambiamento?
La risposta a questa domanda sta nel tipo di risorse umane che l’impresa ha creato. Molte organizzazioni hanno una visione miope del tipo di personale di cui hanno bisogno per la propria organizzazione, presumendo che debbano essere assunte delle persone che si adattino alla cultura esistente. Invece, la performance organizzativa ha dimostrato che un mix più diversificato di persone produrrà migliori risultati aziendali.
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion di Aon EMEA, concorda che il processo di selezione è fondamentale per creare un luogo di lavoro diversificato e inclusivo, e che gli organici di una volta potrebbero non essere preparati al futuro:
‘Esiste una tendenza ad assumere per “somiglianza”. Le persone tendono a non discostarsi da quello che già conoscono (ad esempio un background educativo noto oppure l’idea di quello che è “opportuno” per un certo ruolo), ma in questo modo le imprese non imparano nulla e limitano la loro diversità di pensiero. I reparti HR devono accettare che per creare l’ambiente di lavoro trasparente che desiderano le persone devono abbandonare il modello “dello stampino.’
Ciò detto, se la diversità e l’inclusione sono fondamentali per le performance aziendali, devono essere centrali nella definizione della strategia aziendale. È stato dimostrato che si può realizzare una creazione di valore a lungo termine con la diversità di pensiero, e Winanda concorda che questo debba essere fatto nel modo giusto se si vuole realizzare un cambiamento positivo:
‘Vogliamo che tutti all’interno dell’organizzazione pensino e contribuiscano in modo realmente inclusivo, e vogliamo che ciò consenta il cambiamento. Vogliamo delle persone che parlino, sentano e pensino in modo differente e che ci obblighino a cercare di capire se stiamo realmente ascoltando le differenti opinioni presenti. Questa è la chiave per un percorso di crescita.’
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion, di Aon EMEA
Ma la diversità presenta anche delle difficoltà. L’assunzione di persone diverse da quelle con cui si era soliti lavorare può far sorgere difficoltà nella loro gestione, per questo occorre spingere i manager a migliorare la propria comprensione di un gruppo più diversificato. Inoltre, dal punto di vista dei nuovi arrivati, se le loro caratteristiche sono molto differenti rispetto alle altre persone che le circondano, potrebbero inizialmente pensare di non aver fatto la scelta giusta, per questo la cultura e una forte dinamica di squadra sono elementi fondamentali del processo di onboarding.
È essenziale anche coinvolgere i manager in questo processo aiutandoli a esibire i giusti comportamenti e mettere in campo i giusti processi. Inclusività non significa semplicemente aprire le stesse porte a tutti: persone differenti hanno bisogno di porte differenti. Nell’ottica di garantire che i dipendenti abbiano il giusto tipo di supporto per liberare le proprie potenzialità, l’inclusività può significare aiutare le persone a esprimere la propria opinione in un ambiente costruttivo e sicuro, oppure mettere a loro disposizione gli strumenti di cui hanno bisogno per realizzare la propria attività lavorativa oppure comunicare in un gruppo più ampio, soprattutto nelle organizzazioni che presentano una forte gerarchia oppure personalità dominanti.
Katherine concorda che per garantire l’inclusività occorre adottare una visione ampia:
‘Alcune persone non hanno bisogno di alcun coaching, mentre altre ne hanno molto bisogno. Il manager deve sapere quando intervenire e quando no, ma l’intervento non deve necessariamente essere inteso un segno di difficoltà per una persona, significa semplicemente che quella persona lavora in team in modo differente rispetto agli altri. Ad esempio, qualcuno può preferire lanciare le proprie idee in un contesto di gruppo mentre altri possono preferire un approccio più formale. L’obiettivo deve essere quello di creare l’equità all’interno dei team offrendo qualcosa di differente in base alle esigenze individuali, piuttosto che un’uguaglianza che offre le stesse cose indipendentemente dalle esigenze delle persone.’
Winanda ritiene che adottando un approccio olistico, guardando all’interno delle organizzazioni alle competenze, alle capacità e alle prospettive più importanti, può realizzarsi un grande allineamento tra l’organizzazione e il dipendente:
‘Ci sono realmente grandi potenzialità tra i nostri collaboratori, anche tra quelli che sono in azienda da molti anni. Se riusciamo a capire chi sono, che cosa fanno, quali sono i loro asset, e in che modo possono contribuire, possiamo coinvolgerli per creare un nuovo futuro insieme.’
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, per Philip Morris International
Sfruttare la forza delle persone è lo strumento per realizzare un reale vantaggio competitivo. L’empatia e la capacità di correlarsi agli altri si traducono direttamente nella capacità di valutare le sfide per il cliente, con la possibilità di migliorare anche le performance del team.
È dimostrato che avere un team che lavora insieme e che si ascolta reciprocamente può produrre risultati migliori nel lungo periodo, una volta che siano stati consolidati i rapporti intorno alle loro differenze intrinseche. Katherine commenta così:
‘La competenza culturale è fondamentale per assicurare la diversità di pensiero, per abbattere le barriere e avere un set di prospettive più ampio sulle situazioni lavorative. Avere una conoscenza più personale dei propri colleghi, consentire alle personalità intraprendenti di pensare e di agire, e consentire la libertà di pensiero dove le persone possono creare dei propri gruppi, offre alle imprese un panorama più ampio di nuove prospettive, e consentirà alle persone di prosperare. La libertà di essere creativi e di innovare è l’aspetto su cui le grandi organizzazioni falliscono più frequentemente, ed è il motivo per cui possono diventare stagnanti e ingessate.’
Plasmare il futuro
Secondo una famosa frase di Philip Kotler, considerato il padre del marketing moderno: “tra cinque anni, se sei ancora nella stessa azienda in cui ti trovi adesso, sarai fuori dei giochi.” In un contesto di cambiamento costante del mercato in cui operano le imprese, la capacità di adattarsi è fondamentale per la sopravvivenza.
Le organizzazioni che attribuiscono un grande valore alla stretta collaborazione con i dipendenti e che rendono democratici i processi decisionali, assegnando una priorità alla collaborazione, hanno un vantaggio competitivo nel momento in cui si devono innovare per il futuro. La diversità di pensiero che nasce come conseguenza naturale di una forza lavoro diversificata e inclusiva offre alle imprese le potenzialità per generare idee e prospettive più ampie per il loro futuro. Winanda fa un passo oltre, affermando che l’allineamento dei valori per indirizzare il cambiamento dell’impresa può produrre una differenza ancora più grande:
‘Il nostro spostamento verso i prodotti privi di fumo ci ha obbligato a creare una mentalità differente per l’azienda. Abbiamo scelto di guardare ai nostri valori e a chi siamo, e di riflettere sul tipo di persone che vogliamo essere. Siamo obbligati a cambiare per sopravvivere, ma si tratta di una scelta deliberata di fare la cosa giusta e di farlo insieme ai nostri collaboratori. Abbracciando questa modalità di creazione condivisa, le persone crescono, imparano e sono maggiormente coinvolte.’
Katherine ha intrapreso anche un percorso simile nella realizzazione dell’iniziativa Aon United, realizzando la crescita attraverso la collaborazione di colleghi, comunità e clienti, la quale ha prodotto innovazione e soluzioni migliori per i clienti:
‘In Aon abbiamo delle reti e dei gruppi di supporto e abbiamo introdotto un programma per i sostenitori.
Vogliamo che le persone comprendano cosa significa essere un sostenitore, in modo da poter costruire legami e rapporti più solidi con i loro colleghi, consentendo loro di trovare le competenze e altre persone all’interno dell’azienda che possono aiutarle ad aver successo. Questo consente alle persone di essere sé stesse, e consente all’iniziativa Aon United di avere successo, e in definitiva apporta un beneficio anche ai clienti.’
La leadership ha ancora un ruolo importante nello sviluppo di strategie aziendali innovative. Senza la funzione HR, manca uno snodo centralizzato per la comunicazione e la gestione del processo, e senza un appoggio da parte dell’alta dirigenza che garantisca la costanza della traiettoria, e la trasparenza della direzione, è possibile che i necessari cambiamenti non si realizzino. Winanda spiega che si tratta di una sfida in cui serve un’evoluzione piuttosto che una rivoluzione:
‘Abbiamo registrato una reale volontà tra i nostri executive di dare l’esempio: curiosità verso le differenti opzioni, attenzione alle sfide in essere e alle libertà che ci conferiscono. I processi decisionali top-down stanno sparendo, si stanno rompendo i compartimenti stagni e le gerarchie, e il management sta acquisendo fiducia nei processi di creazione congiunta. Questo ha influenzato positivamente il modo in cui i nostri collaboratori hanno fatto proprio il cambiamento.’
Esistono molte difficoltà potenziali che deve affrontare l’economia, senza contare quelle che nessuno ha previsto, come, ad esempio, la pandemia mondiale. Questo significa che, per garantirsi la continuità, le imprese devono prepararsi al futuro, piuttosto che attendere che si verifichi l’inevitabile e rimanere indietro rispetto ai competitor. Il cambiamento è sempre all’orizzonte, semplicemente talvolta servono delle forze esterne per accelerare il ritmo del cambiamento. Katherine concorda:
‘Molti senior manager hanno degli stili di lavoro molto fissi e non sono preparati per situazioni come queste. Probabilmente pensavano che lavorare da casa non potesse portare i frutti che ha invece prodotto, e anche se hanno dovuto adattarsi rapidamente, molti lo hanno fatto in modo molto positivo. Dovranno continuare ad adattarsi e a rendere flessibile il loro stile di lavoro in modo da poter realizzare una cultura più inclusiva e di supporto, in cui non vi sia spazio per il controllo dei comportamenti e le policy di ufficio.’
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion, di Aon EMEA
Crescere resilienti
Indirizzando l’impresa sulla base di valori che siano all’unisono con il tipo di dipendenti di cui ha bisogno l’azienda, si può realizzare un futuro brillante in grado di affrontare qualunque avversità. Secondo Rudi, se si vuole che le persone continuino a seguire l’impresa nel suo percorso, deve trattarsi di un processo autentico, che deve basarsi su forti radici etiche:
“Dietro a tutti questi cambiamenti che interessano PMI vi è un reale impegno a essere differenti. Vogliamo cambiare perché è la cosa giusta da fare. Stiamo diventando un’impresa che sopravviverà in futuro perché abbiamo una filosofia di ricavi sostenibile, e non un approccio dei “ricavi immediati”. Affinché possa funzionare, questa filosofia deve basarsi su forti valori etici, mettendo i nostri collaboratori in condizioni di seguirci su questo percorso.”
Per poter avere successo, ci sono alcune iniziative importanti che un’azienda può integrare all’interno della propria strategia in ambito risorse umane che contribuiranno a far sì che le persone che vi lavorano siano pronte per il futuro dell’azienda:
- Comprendere i fattori critici che influenzano l’impresa e in che modo cambiare direzione può aiutare a realizzare una crescita sostenibile dell’impresa
- Collaborare con la forza lavoro nel definire lo scopo futuro dell’impresa
- Creare dei principi di gestione che coinvolgono la collaborazione del personale
- Valutare le capacità e le caratteristiche dei collaboratori, e considerare il loro ruolo come leva per il cambiamento e un vantaggio competitivo
- Realizzare una strategia di reclutamento che attragga delle persone in grado di completare l’indirizzo dell’impresa
- Definire una strategia di coinvolgimento del personale e di comunicazione che preveda al centro l’apertura e l’inclusività
- Assicurarsi che lo sviluppo delle persone sia allineato sia alle esigenze aziendali sia a quelle individuali
Incontra le imprese “Rising Resilient”, le imprese all’avanguardia che ridefiniscono il benessere sul lavoro e che ottengono dei risultati.
