Quali aspetti sono importanti oggi? Dopo un anno in cui la normalità delle imprese e dei lavoratori è stata modificata dal Covid-19, stiamo tutti imparando come adattarci adeguatamente. Ma di fronte a tutti questi aspetti da riconsiderare, come cambieranno i nostri valori e le nostre priorità?
Come esperienza condivisa, la pandemia di Covid-19 è stata una grande forza di cambiamento di paradigma e di trasformazione. Nelle varie nazioni, comunità, imprese e famiglie, i cambiamenti rapidi e senza precedenti che abbiamo sperimentato, e quelli che dovremo ancora affrontare, hanno messo alla prova sia la resilienza sia l’adattabilità, offrendo l’opportunità per fermarsi, riflettere e reinventarsi opportunamente.
Per molti, il 2020 è stato un pulsante di reset da lungo tempo atteso, dalle imprese che hanno ripensato il proprio modello operativo, alle persone che hanno rivalutato gli aspetti più importanti nella loro vita professionale e personale. Ci siamo ritirati nelle nostre case per proteggerci dal virus e proteggere la salute pubblica, e allo stesso tempo abbiamo avuto l’opportunità di rivalutare le nostre motivazioni e le nostre aspirazioni.
L’opportunità di riconsiderare l’importanza delle nostre finalità individuali e collettive e di riflettere sul perché un senso di appartenenza a qualcosa e la sensazione di realizzare un contributo significativo siano così importanti per l’esperienza di lavoro, oltre ad essere una fonte di maggiore produttività e di migliori performance.
Poiché le imprese devono affrontare la difficoltà non solo di adattarsi a una nuova normalità, ma anche di portare avanti dei miglioramenti con innovazione, un approccio di questo genere alla pianificazione generale deve comportare necessariamente una rivalutazione dei valori aziendali. Può trattarsi dell’occasione per valutare quali aspetti contano per i dipendenti e per creare strategie che allineino questi valori agli obiettivi aziendali, generando più opportunità di dare un senso al lavoro e di crescita personale.
Valori aziendali come forza motrice
Chiunque abbia mai intrapreso un grande progetto, abbia ripreso un percorso di formazione, o si sia spinto verso un obiettivo che ha richiesto grandi sforzi, dedizione e perseveranza, conoscerà sicuramente il senso di soddisfazione che spinge a sua volta a fare di più.
Analogamente, i momenti di difficoltà offrono anche delle opportunità per imparare, crescere e svilupparsi. Nel 2020, il cambiamento radicale e l’isolamento causati dalla pandemia hanno dato a molti l’opportunità di farsi delle domande esistenziali sulle finalità collettive e sulla interdipendenza. Per alcune persone è stato anche un momento in cui rivalutare le priorità, interrompere le abitudini negative, reimmaginare il futuro e stabilire nuovi obiettivi.
Questi obiettivi che definiamo per noi stessi sono ciò che da un significato alla nostra vita e che ci motiva. Sono individuali e totalmente soggettivi: possono essere abbastanza chiari, o abbastanza astratti, ma significano qualcosa per ciascuno di noi.
Come datore di lavoro, comprendere le aspirazioni e i valori dei propri collaboratori è fondamentale sia per la motivazione sia per la performance. Quando gli obiettivi personali sono allineati a quelli aziendali si ottiene una grande forza di coinvolgimento, perché le persone si relazionano e si dedicano al loro lavoro e alla loro azienda in modo significativo.
Questo livello di allineamento tra gli obiettivi individuali e quelli aziendali può aiutare entrambe le parti a realizzare risultati superiori alle aspettative collettive, e gettare le fondamenta per l’eccellenza. Occorre però lasciare spazio ai fallimenti oltre che ai successi: in che modo l’azienda può quindi mettere i propri collaboratori in una situazione che dia loro libertà, ma all’interno di una cornice sicura?
Secondo Nikolaus von Hesler, Direttore Risorse Umane di Siemens Spagna, fondamentale per il loro approccio lavorativo è la creazione di una forza lavoro che supporti a pieno quello che l’azienda cerca di realizzare, ma che sia anche in grado di creare un ambiente e una cultura che consentano la possibilità di fallire, che rappresenta il necessario prodotto accessorio di questo percorso:
‘Siamo consapevoli del fatto che per innovare bisogna sempre fallire, occorre quindi essere resilienti di fronte al fallimento, e imparare dai fallimenti per andare avanti. I nostri valori supportano questa vision: eccellenza, innovazione e responsabilità. Non abbiamo però un punto di vista interiore. Non puntiamo all’eccellenza individuale, puntiamo all’eccellenza dei prodotti e dei servizi. Per fare questo occorre raggiungere un’eccedenza collettiva e, insieme ad essa, che ciascuna persona contribuisca al proprio meglio.’
Nikolaus von Hesler, Direttore Risorse Umane di Siemens Spagna
Non è impresa da poco sviluppare un luogo di lavoro che sia in grado di vedere il quadro complessivo. Servono visione, fiducia nei collaboratori e risorse dedicate per consentire ai benefici a lungo termine di crescere, a partire dall’impegno di risorse a breve termine. L’apprendimento accelerato e la leadership a cui i collaboratori possono accedere in questi tipi di organizzazioni possono alimentare un coraggio che è molto prezioso sul lavoro.
Pur trattandosi di una strategia a lungo termine, per avere una chiara cornice di valori che le persone possono seguire servono un costante monitoraggio e un riallineamento alle loro aspettative sulla base di fattori più generali. Nikolaus spiega che per creare un insieme di valori che le persone possano vivere e sentire occorre rivedere continuamente i fattori economici, industriali e sociali, e reagire ad essi, in modo da consentire ai valori di guidare l’azienda lungo il percorso da seguire:
‘Quando è arrivata la pandemia, abbiamo fatto un passo indietro per tornare alla nostra più generale finalità per comprendere in che modo Siemens potesse giocare un ruolo attivo nel contrastare il virus. Ci siamo dovuti chiedere, “che tipo di azienda siamo se non reagiamo a questa situazione per aiutare la società?”
Per alleviare le pressioni sul lavoro e dare ai nostri collaboratori tempo per capire come prestare il proprio contributo, abbiamo modificato le scadenze dei progetti in modo da poter riallocare delle risorse. Abbiamo messo un gruppo di ingegneri, che solitamente non si occupano di sanità, a cercare modi nuovi e meno costosi per realizzare dei ventilatori, di cui c’era carenza tutto il mondo. Una persona del team ha dormito meno di otto ore in un’intera settimana per realizzare questo compito perché sapeva che da esso dipendevano delle vite umane. Non era obbligato a farlo, ma ha deciso di farlo perché ha trovato qualcosa di nuovo che valeva la pena di fare e che avrebbe portato un beneficio per tutti.”
Benché questo livello di deprivazione del sonno non sia una prassi comune e non sia nemmeno sostenibile, dimostra in che modo la forza dei valori sia diventata il marchio di fabbrica dei lavoratori Siemens, che li spinge in prima linea in situazioni eccezionali. La pandemia di Covid-19 ha consentito a Siemens di fare cose che non aveva mai fatto prima e, aspetto fondamentale, di realizzare la propria mission di aiutare la società nel suo insieme.
Trovare un posto nel mondo
Comprendere il proprio posto nel mondo può richiedere una vita intera per alcuni, ma è un aspetto più importante che mai. Infatti, l’84% dei millennial dichiara di essere alla ricerca di un lavoro che abbia uno scopo, mentre la maggior parte delle persone dichiara addirittura di essere disposta ad accettare una minore retribuzione per poter fare qualcosa che abbia un significato.
È sorprendente considerare che il 94% dei lavoratori dichiara che rimarrebbe nella propria azienda se essa investisse nello sviluppo professionale, mentre solo un terzo delle aziende vi investe effettivamente, e quasi metà degli over 55 dichiara di non ricevere alcuna formazione o forma di sviluppo. La situazione è particolarmente grave sul fronte dell’upskilling digitale: questo evidenzia il rischio di avere un’adesione di facciata a valori e opportunità solo presunti nell’ambito delle attività di attrazione e retention, con il rischio che le promesse vane perdano di significato e diventino una fonte di insoddisfazione dei dipendenti.
Associare le potenzialità all’interno di una forza lavoro e i passaggi necessari per poterle realizzare è fondamentale per i luoghi di lavoro del futuro. Chi desidera avere un vantaggio competitivo, migliorando la produttività del proprio organico, deve attivarsi oggi se non vuole che i suoi collaboratori siano tentati da altre imprese che competono per la loro attenzione.
Nikolaus fa un passo oltre, affermando che offrendo delle opportunità di sviluppo si possa comprendere cosa significhi realmente “scopo”, e che collegando le aspirazioni individuali a tematiche sociali di più ampio respiro si spingeranno le persone a dare il meglio di sé. In realtà, le persone non sono scollegate dai sistemi e dalle reti di cui fanno parte, e contribuendo al benessere generale, i loro sforzi vanno a beneficio di tutti, comprese sé stesse:
‘Tentiamo di aiutare le persone a svilupparsi, indipendentemente dal punto della carriera in cui si trovano, individuando i punti di forza e lavorando insieme ai loro talenti. Per farlo, occorre riconoscere che trovare uno scopo non è un esercizio fine a sé stesso: è qualcosa di più grande di noi, altrimenti non sarebbe uno scopo. Parliamo molto dell’autostima e del valore personale. Il problema è che si tratta di due aspetti molto interiori, e formando le persone a isolare i propri obiettivi rispetto alle finalità più ampie, andranno persi i legami. Prima una persona smette di pensare a sé stessa, prima riconoscerà le opportunità che si presentano di aiutare le altre persone e realizzare delle cose insieme a loro. E questo è gratificante.’
Dora Horjus, Direttore Generale Health presso Aon, concorda che le imprese stanno iniziando ad abbandonare una visione orientata al ritorno sugli investimenti, per passare alla formazione e allo sviluppo:
‘Aprirsi ai modi in cui le persone desiderano crescere e svilupparsi, e abbandonare la tipica mentalità “di produzione”, dove lo sviluppo personale era un percorso verso l’istituzionalizzazione e una crescita dei profitti, non è il percorso da seguire. Piuttosto che garantire un’istruzione, dobbiamo fare in modo che quello che sostituisce i vecchi metodi di apprendimento favorisca questo movimento, per consentire alle persone di trovare con un aiuto la propria strada nella vita e nella carriera e di sviluppare la massima consapevolezza di sé.’
Dora Horjus, Direttore Generale Health presso Aon
Avanzamento personale significativo
Rispondere alla domanda molto personale del “perché?” in termini di orientamento professionale è già di per sé difficile. Tuttavia, trovando una risposta che bilanci gli interessi e le aspettative personali con le capacità e le competenze, la persona deve definire l’obiettivo finale, trovare un’impresa che vada nella stessa direzione, e realizzarsi quindi nella vita extra-lavorativa.
Per di più, la persona scopre che si tratta di un percorso di apprendimento che dura tutta la vita e di una crescita che non finisce mai. Quando si conclude qualcosa, non si giunge a una fine, ma unicamente a un nuovo inizio, un momento in cui bisogna rispondere alla domanda: “e adesso?” Anche se realizzarsi può essere l’obiettivo finale, l’ambiente, i parametri e la persona stessa cambiano continuamente. Raggiungere degli obiettivi comporta quindi una costante rivalutazione e un adattamento rispetto al mondo che ci circonda. Lo scopo non è una sola cosa che definisce una persona, e non è una destinazione, piuttosto è un percorso. Nikolaus concorda e afferma che le attuali definizioni e indicazioni verso un unico “scopo” sono fuorvianti:
‘Le persone non hanno un unico scopo, ne hanno molti. Gli strumenti hanno un solo scopo. Se tratti le persone in questo modo, scoprirai presto che non gradiscono essere compartimentate e che realizzano che esistono altre cose a cui possono contribuire. Il problema di incoraggiare uno scopo come destinazione unica e totalizzante è che non li renderà felici, perché non è qualcosa a cui si possa aspirare. L’unico modo in cui i lavoratori possono trovare una rappresentanza nel mondo e avere una reale dignità di sé e del loro lavoro è attraverso il processo di esistenza.’
Inoltre, la chiave per la resilienza in questo senso non è la capacità di definire e realizzare un obiettivo, ma la capacità di adattarsi durante quel processo al cambiare del vento, e di ridefinire quindi gli obiettivi personali una volta che l’obiettivo sia stato raggiunto. Senza di ciò, il lavoratore può sentirsi ingabbiato dalla sua incapacità di progredire rispetto all’obiettivo precedente.
Ciò detto, molte cose a cui le persone aspirano sono relativamente semplici. L’impatto della pandemia di Covid-19, anche se repentina e disorientante per alcuni, ha spostato per molti l’ago della bilancia in termini di benessere, dove gli aspetti positivi sono dettati prevalentemente dallo spostamento verso il telelavoro e una rivalutazione di quello che è effettivamente importante per loro. Per comprendere questi fattori e questi desideri, le imprese devono intraprendere un dialogo significativo con i propri dipendenti, consentendo loro di contribuire con delle idee e di offrire delle soluzioni creative, presentando a loro volta gli obiettivi ai propri collaboratori in modo da entrare in risonanza. Dora concorda e afferma che esistono molte cose che le imprese possono comunicare ai propri collaboratori spostandosi concretamente verso una mentalità migliore:
‘Come punto di partenza, portare le persone a conoscenza delle soluzioni e delle scelte a cui possono accedere può fare una grande differenza. Questo può anche significare adattare la rotta dell’azienda, ma a lungo termine darà ai suoi benefici. In passato, le persone vedevano le proprie prospettive personali riflesse in quelle dell’azienda; le imprese hanno sempre visto il proprio futuro in termini di crescita e di espansione: diventare più grandi e “migliori”. Ma devono tornare ai fondamentali.’
Cosa significa questo nella vita reale
Dora evidenzia come una delle sfide più grandi che i dipendenti devono affrontare nel clima attuale è di natura sociale. Benché la pandemia abbia modificato fondamentalmente le dinamiche sul posto di lavoro, le persone si stanno adattando per associare gli aspetti sociali e quelli professionali del lavoro in modi nuovi:
‘All’inizio del 2020 non potevamo prevedere che il 90% delle persone avrebbe lavorato da casa in modo duraturo. Le differenze sono profonde: stiamo parlando di più lavoro e in nuovi contesti, avendo sullo sfondo i figli e le famiglie. Professionalmente, stiamo avendo più, oppure meno, meeting di quelli a cui eravamo abituati, ma in modi differenti. Hanno acquisito importanza dal punto di vista sociale, perché sono l’unico modo in cui poter interagire con gli altri al di fuori della propria abitazione, facendo del lavoro un luogo in cui poter incontrare altre persone. Questo ha un impatto reale sulla soddisfazione e sulla produttività del personale.’
Anche la forma fisica è un aspetto che le imprese hanno sostenuto come percorso per una maggiore consapevolezza sugli aspetti della salute, per avere dipendenti meno sedentari, che si assenteranno meno per malattia e che assicureranno un certo livello di produttività. Anche se molte persone hanno adottato questo approccio, non si adatta a tutti. Quello che è veramente importante per le persone è emerso chiaramente dal modo in cui hanno dedicato il proprio tempo durante lockdown. Dora afferma che consentendo una più ampia gamma di aspetti della vita, e mettendo i lavoratori in grado di far correre in parallelo la propria vita professionale e privata, le persone stanno trovando l’equilibrio e il significato che stavano cercando:
‘Per diversi decenni il benessere fisico è stato associato alla palestra, e dal punto di vista culturale questo è stato un approccio necessario per assicurare la forma fisica. Ma dato che le palestre erano chiuse e tutti erano a casa, abbiamo iniziato a fare delle passeggiate con i nostri figli, oppure a giocare nei parchi o nei giardini. Al nostro ritorno al lavoro e nel futuro assisteremo a un mix di vecchio e di nuovo.’
Sempre in prima linea
Le persone evolvono. Imparano costantemente dalle loro esperienze e modificano le loro aspettative nel corso della vita, mentre il mondo cambia intorno a loro. Le potenzialità di produttività di un dipendente coinvolto, motivato e orientato ai valori non hanno eguali.
Sviluppare una cultura e una mentalità che consenta la crescita dei dipendenti e dell’impresa non è facile, però basandosi su quello che le imprese hanno imparato dalla pandemia, esistono alcuni principi guida da considerare se si desidera aiutare la propria forza lavoro a divenire più resiliente e sentire un maggior legame con la propria azienda.
Creare una scelta. Tanta scelta
Tutti sono unici. Indovinare quello che le persone desiderano o necessitano non è facile e può lasciare esclusi alcuni gruppi. Esistono però molte opzioni con un buon rapporto costi-benefici per tutte le imprese, e molti benefici sono realizzabili semplicemente cambiando le prassi lavorative e consentendo una maggiore flessibilità sul lavoro.
Oltre a ciò, è fondamentale accertarsi che le persone conoscano le opzioni a loro disposizione, se si desidera che ne approfittino. Consentendo ai dipendenti di decidere cosa è giusto per loro, è possibile guidarli verso un migliore equilibrio e una maggiore sicurezza. Dora concorda che è essenziale gettare le fondamenta per il benessere e che in futuro non vi saranno scuse per non offrire alle persone quello di cui hanno realmente bisogno.
‘In termini di benefici per la salute, dobbiamo conoscere tutti la situazione. Tutti abbiamo bisogno delle sicurezze basilari della vita. In alcuni paesi, esse sono offerte dallo Stato attraverso i servizi sociali e sanitari. Queste libertà fondamentali possono però essere disponibili per tutti, e devono esserlo se desideriamo creare delle persone realmente resilienti. In momenti di crisi, queste reti di sicurezza sono ciò su cui atterriamo. Sapere che ci sono dà un senso di sicurezza.’
Ascoltare. Solo ascoltare
Offrendo varie opzioni, le imprese possono creare il punto di partenza per un’adeguata strategia del benessere. Tuttavia, il mondo e i dipendenti cambiano costantemente: diventano disponibili nuove tecnologie, possono presentarsi delle pressioni finanziarie, nascono dei figli e si sviluppano nuovi interessi.
Ascoltando con attenzione, l’azienda può sentire il cambiamento avvicinarsi. Il miglioramento che il lavoro da casa ha portato alla vita delle persone non era un segreto prima della pandemia di Covid-19: la maggior parte dei lavoratori chiedeva infatti una maggiore flessibilità nella propria vita lavorativa. Dopo aver sentito, non resta che agire, Nikolaus punta a realizzare un cambiamento significativo nelle prassi lavorative man mano che le imprese abbracciano la “nuova normalità”:
‘Per il futuro, il nostro obiettivo è lavorare non più di due giorni in ufficio. Gli spostamenti pendolari sono un’enorme perdita di tempo e di energia oltre che uno spreco ambientale. Stiamo anche cercando nuovi modi per fare le cose che per noi sono importanti. Pensavamo che non fosse possibile fare una talent discussion virtuale, ma abbiamo provato a farlo e ha funzionato meglio di quanto pensassimo. Possiamo ancora fare affiancamento durante le chiamate per aiutare le persone a imparare e progredire, stiamo anche cercando dei modi per introdurre nuove modalità di collaborazione digitale.’
Normalizzare la flessibilità. Rompere i tabù
A seconda della cultura e delle norme sociali, i dipendenti hanno fatto fatica a digerire molti cambiamenti. Il presenzialismo può diventare una fonte di stress se il lavoratore si sente sotto esame e lavora fuori sede.
Comunicando quello che è accettabile, e dimostrando attenzione e impegno per migliorare le cose, i dipendenti possono però accettare gradualmente queste nuove libertà. L’empatia che hanno mostrato i colleghi all’interno delle organizzazioni di tutto il mondo durante la pandemia di Covid-19 è la prova che le persone sanno adattarsi rapidamente per migliorare la propria situazione a quella degli altri. Dora commenta che in questo caso l’ostacolo più grande da superare è stabilire quello che deve essere considerato “accettabile”:
‘La sfida più grande è ciò che è socialmente e culturalmente accettabile. Usare delle risorse aziendali per imparare durante il tempo libero, e lavorare meno ore complessivamente, è una buona cosa se migliora la produttività complessiva, ma molti si sentono a disagio nel farlo. L’unicità di Covid-19 è che ne stiamo tutti sperimentando gli effetti, e quindi abbiamo tutti una buona visione del problema. Le lezioni che stiamo imparando collettivamente e nello stesso momento possono rappresentare le fondamenta su cui realizzare il mondo che vogliamo, al posto di quello che abbiamo ereditato.’
In sintesi, creare un mondo in cui le persone possono prendere le proprie decisioni sugli aspetti per loro importanti, consentendo loro di trovare gli equilibri di cui hanno bisogno, farà sì che le persone possano trovare un significato nella propria vita. Abbinare le persone a imprese che condividono gli stessi valori è fondamentale se devono mostrare la massima produttività di cui sono capaci e non unicamente adattarsi ai cambiamenti nel mondo, ma spingere l’azienda in avanti, dare vita ai successi futuri e ridefinire i valori lungo il percorso.
Dora afferma che, dopo aver portato alla luce la minore efficacia dei vecchi metodi di lavoro e l’insoddisfazione delle persone rispetto ad essi, è giunto ora il momento per le imprese di ripensare a come organizzare il futuro e modificare le proprie strategie in ambito risorse umane a beneficio di tutti:
‘Per molto tempo ci siamo occupati di desiderata, dicendo a noi stessi e a coloro che ci circondano che si trattava di elementi essenziali quando invece non lo erano. Non sarà facile adattare tutto, ma sempre più nazioni e società stanno adottando un punto di vista orientato alla produttività, stanno prendendo in considerazione una settimana lavorativa di quattro giorni e un reddito minimo statale, come percorso concreto verso una maggiore produttività e un miglior benessere.’
Una cultura positiva come questa può permeare un’intera impresa e può consentire di attraversare le inevitabili sfide che dovrà affrontare. Nikolaus afferma che in Siemens gli effetti sull’intera comunità di dipendenti, ad ogni livello, risentono della mission della società, ovvero quella di offrire prodotti e servizi eccellenti, la quale consentirà all’azienda di eccellere nei prossimi decenni:
“Indipendentemente dalla posizione di un dipendente all’interno dell’organizzazione, i nostri collaboratori sono orgogliosi di quello che fanno perché esiste un legame tra ciò che è importante per loro e ciò che è importante per noi. Hanno trovato un luogo e un modo per lavorare e di conseguenza sono felici perché creano prodotti eccellenti. Siamo fortunati di lavorare in un luogo che apprezza un lavoro ben fatto, indipendentemente dal nostro ruolo nell’organizzazione: è un aspetto da non sottostimare.”
Incontra le imprese “Rising Resilient”, le imprese all’avanguardia che ridefiniscono il benessere sul lavoro e che ottengono dei risultati.
