Van de economische crash van 2008 tot de huidige COVID-19-pandemie wordt de bestaanszekerheid van organisaties in deze eeuw voortdurend uitgedaagd door krachten buiten de invloedsfeer van organisaties. In een radicaal en snel veranderende wereld moeten organisaties bereid zijn zich aan te passen om te kunnen overleven. Naast technologische veranderingen, globalisering en klimaatkwesties veranderen ook de verwachtingen van de medewerkers en neemt de publieke controle toe.
Om de verschillende behoeften van aandeelhouders, klanten en medewerkers in evenwicht te brengen, moeten veel organisaties vandaag ingrijpende transformaties doorvoeren om ervoor te zorgen dat ze morgen veerkrachtig blijven. Sommige organisaties beseffen niet dat ze al een hefboom voor verandering en concurrentievoordeel in huis hebben: hun grootste troef en dé kracht voor transformatie zijn hun medewerkers. Door samen te werken en gesprekken te starten over samenwerking en gezamenlijke doelen, kunnen organisaties een cultuur van verandering en veerkracht creëren.
In elke bedrijfstak staat de manier waarop een organisatie opereert onder steeds grotere publieke controle. Daarom zijn veel werkgevers overgegaan tot het formuleren en implementeren van helder beleid. Het vermogen van organisaties om te voldoen aan de verwachtingen van de bredere bevolking, waaronder de medewerkers van morgen, kan een reëel effect hebben op hun vermogen om het talent aan te trekken dat ze nodig hebben voor de toekomst.
Wanneer u ervoor zorgt dat uw organisatiewaarden en -cultuur aansluiten bij de verwachtingen en overtuigingen van uw medewerkers, onderstreept u niet alleen het belang van professioneel welzijn, waardoor de werving van medewerkers gemakkelijker wordt, maar bent u ook beter in staat precies het type medewerker aan te trekken dat u echt nodig hebt.
Het ontbreken van herkenbare waarden, of het onvermogen om ze helder te verwoorden, bemoeilijkt het aantrekken van nieuw talent en heeft ook impact op medewerkers die al in dienst zijn. Wanneer uw personeel niet is geïnspireerd door uw waarden, dreigt het gevaar van een dure en contraproductieve braindrain.
Maar wat als de organisatiewaarden zelf moeten veranderen? Het wereldwijde tabaksconcern Philip Morris International (PMI) begreep dat de toekomst van hun organisatie zelf op het spel stond, tenzij er echte verandering plaatsvond.
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance Benelux bij PMI, legt uit hoe de organisatie van binnenuit transformeert, niet alleen als reactie op marktkrachten, maar vooral omdat de organisatiewaarden fundamenteel zijn veranderd:
“We willen een organisatie blijven waar mensen trots op zijn om voor te werken. Het is belangrijker dan ooit om een gevoel van zingeving te geven aan medewerkers. Mensen willen deel uitmaken van een organisatie dat dit gevoel van zingeving biedt en hun waarden weerspiegelt.”
“Onze transformatie naar een rookvrije toekomst, waarmee we enkele jaren geleden zijn begonnen, omvat niet alleen de ontwikkeling van minder schadelijke producten, maar ook een verandering van onze organisatorische opzet en manier van werken. Deze overtuiging en het geloof in een rookvrije toekomst hebben een revolutie teweeggebracht in onze organisatie en ook in onze relatie met onze medewerkers.”
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance Benelux bij PMI
Commercieel gezien heeft de impact van een organisatie en zijn merken op de publieke perceptie ook een enorm effect op de waarde ervan.
Organisaties die een sterke reputatie hebben op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) maximaliseren daarmee hun verkoop, doorverwijzing en uiteindelijk hun resultaten. Rudi zegt:
“We moeten onszelf de vraag stellen ‘als wie willen we gezien worden’. Dat moet gebaseerd zijn op wat medewerkers nodig hebben omdat we verbinding willen tussen ons personeelsbestand en de toekomst van de organisatie. Hoewel we een sterke geschiedenis en erfenis hebben, hebben we opnieuw gezocht naar de ziel in de organisatie, naar wie we willen zijn terwijl we de omslag maken van een sigarettenbedrijf naar een rookvrij organisatie. We moeten die verbinding maken want onze medewerkers spelen een centrale rol in die reis.”
Veranderingen managen samen met medewerkers
Het is absoluut niet eenvoudig om de benodigde wijzigingen aan te brengen. Minder dan 30% van de organisaties die een strategie voor de transformatie van mensen heeft, slaagt daarin. Alleen al de noodzaak om te veranderen zorgt voor problemen bij medewerkers. Wanneer je mensen die een stabiele, onbedreigde baan hadden, vraagt om te veranderen, kan dat echte stress veroorzaken. En het doorlopen van dat proces nog veel meer. Rudi heeft dit uit eerste hand ervaren:
“We bevinden ons in een bevoorrechte positie omdat we door de jaren heen gestaag zijn gegroeid en een stevige positie in de tabaksindustrie hebben verworven door enkele van ‘s werelds beroemdste sigarettenmerken te verkopen. We kijken echter naar een toekomst waarin mensen geen traditionele tabaksproducten meer zullen roken. Waar onze mensen zich voorheen hun hele carrière beschermd voelden, vragen we ze nu om te veranderen. Grote veranderingen kunnen ontwrichtend zijn en de gemoedsrust aantasten – dat is niet voor iedereen gemakkelijk.”
He is belangrijk om een duidelijk pad voor ogen te hebben. In de eerste plaats om een route te hebben voor de organisatie om de noodzakelijke veranderingen door te voeren, maar ook om daarover duidelijk en overtuigend te communiceren met de medewerkers. Betrokkenheid van medewerkers is cruciaal voordat de strategie wordt ontvangen, vertrouwd en uitgevoerd door iedereen in de organisatie.
Besluitvorming laag in de organisatie stelt medewerkers in staat om vorm te geven aan de aard van hun werk en niet alleen aan hun werkomgeving. Door verandering te verbinden aan individuele doelen, creëer je een heldere route, zowel voor degenen die al lang in de organisatie werken als de nieuwelingen.
Sommigen zien slechte communicatie als belangrijkste factor in falende transformaties, maar PMI begreep dat de mensen zich betrokken moesten voelen bij de reis en niet zomaar meegenomen konden worden voor de rit. Een kans om te voelen dat ze ergens bij horen en dat hun bijdrage ertoe doet. Rudi legt uit:
“We realiseerden ons dat we open en inclusief moesten communiceren en voortdurend moesten uitleggen wat we aan het doen waren, omdat mensen dan ontvankelijker werden voor verandering en beter begrepen dat het voor henzelf voordelen geeft op de lange termijn. Omdat dit niet een top-down benadering was, was de verandering voor veel mensen verfrissend, en ze waren er blij mee. Door het gesprek te openen en onze medewerkers erbij te betrekken, kregen we veel nieuwe ideeën te horen. Omdat we samenwerken, groeit het gevoel erbij te horen.”
Een flexibel personeelsbestand opbouwen
Het doorvoeren van de veranderingen die organisaties nodig hebben om relevant te blijven, vooral wanneer de marktomgeving heel plotseling verandert, kan een echte uitdaging zijn. In wezen zijn de mensen de macht achter een organisatie en de realiteit kan zijn dat het huidige personeelsbestand zelf dringend moet veranderen als de organisatie wil overleven.
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, bij Philip Morris International, legt uit dat hun streven naar duurzame inzetbaarheid de veerkracht van medewerkers en organisaties verbetert, waardoor meer vloeiende en waardevolle werkrelaties mogelijk worden:
“We willen onze mensen een context bieden waarin we levenslange inzetbaarheid aanmoedigen, in plaats van levenslang werk. Dat is een duurzamere positie, zowel voor de medewerker als voor de organisatie.”
Deze aanpak zorgt er niet alleen voor dat het toekomstige personeelsbestand flexibel is, maar – nog belangrijker – dat mensen zelf de regie houden over hun professionele carrière. Winanda is het ermee eens dat mensen hun eigen ambities hebben en dat het pamperen van individuen met financiële pakketten niet alleen duur is voor de organisatie, maar ook schadelijk voor het individu:
“Het is gemakkelijk om plannen voor vervroegd pensioen op te stellen, maar dat hoeft voor de betrokkenen niet de beste optie te zijn. We moeten mensen openstellen voor nieuwe kansen of andere opties, ze moeten marktwaarde hebben om hun eigenwaarde te voelen en controle te hebben over hun leven. Omdat we voor iedereen het beste willen doen, gaan we over op een werkgelegenheidsmodel dat verantwoordelijk is in plaats van transactioneel.”
Diversiteit in gedachten en inclusieve ondersteuning
Uiteindelijk is het doel van de meeste personeelsstrategieën het ontwikkelen van een personeelsbestand dat verandert en zich aanpast aan bredere marktfactoren. Door uw waarden en organisatiedoel af te stemmen op die van uw medewerkers, bevordert u de motivatie en een gezamenlijke richting. Maar als die richting gewijzigd moet worden om mee te buigen met nieuwe omstandigheden, hoe krijg je als organisatie je personeel dan inherent veerkrachtig genoeg om mee te veranderen?
Het type personeel dat u creëert, bevat de sleutel tot deze vraag. Veel organisaties hebben een kortzichtige kijk op het type mens dat ze nodig hebben in hun organisatie. Ze nemen mensen aan die passen bij de bestaande cultuur. De praktijk toont echter aan dat je organisatie betere prestaties scoort met een meer diverse mix van mensen.
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion, EMEA, bij Aon, is het ermee eens dat het wervingsproces van cruciaal belang is voor het creëren van een diverse en inclusieve werkplek:
“Er is een neiging om ‘gelijkheid’ in te huren. Mensen houden vast aan wat ze kennen omdat dat vertrouwd is. Dat kan gaan om een bekende opleidingsachtergrond, maar ook om de perceptie van wat ‘past’ bij een bepaalde rol. Op deze manier leren organisaties echter niets en beperken ze de diversiteit in denken. HR-afdelingen moeten accepteren dat de ‘passend bij de mal’-benadering voorbij is wanneer je de transparante werkomgeving wilt creëren waar mensen naar hunkeren.”
Als diversiteit en inclusie de sleutel zijn tot prestaties, dan moet dat ook centraal staan bij het ontwerpen van een nieuwe strategie. Het is in de praktijk bewezen dat diversiteit in gedachten kan leiden tot waardecreatie op de lange termijn. Winanda benadrukt dat dit op de juiste manier gedaan moet worden om positieve verandering teweeg te brengen:
“We willen dat iedereen in de organisatie op een echt inclusieve manier denkt en helpt, en we willen dat het verandering mogelijk maakt. We willen medewerkers die anders praten, voelen en denken en die ons uitdagen om te begrijpen of we echt luisteren naar de verschillende meningen rond de tafel. Dat is de belangrijkste weg naar groei.”
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, bij Philip Morris International
Maar diversiteit heeft ook zijn uitdagingen. Mensen die anders zijn dan degene waarmee u gewend bent te werken, zijn misschien ook moeilijker te managen. U moet dus ook uw managers ontwikkelen en hen een bredere kijk geven op kenmerken en competenties. Bovendien, wanneer een nieuwe starter merkt dat hij heel anders is dan de collega’s om hem heen, versterkt dat niet zijn idee dat hij de juiste keuze heeft gemaakt. Daarom zijn cultuur en een sterke teamdynamiek extra belangrijk in het onboardingproces.
Het is daarom belangrijk managers bij dit proces te betrekken door hen te helpen het juiste gedrag te vertonen en de juiste processen op te zetten. Inclusiviteit betekent niet heel simpel voor iedereen dezelfde deuren openen. Verschillende mensen hebben verschillende deuren nodig. Wanneer medewerkers de juiste ondersteuning krijgen om hun potentieel aan te boren, betekent inclusiviteit dat mensen worden geholpen hun mening te geven in een constructieve en veilige omgeving. Of hen de tools geven die ze nodig hebben om hun werk te doen of in een grotere groep te communiceren.
Katherine wijst erop dat je een brede kijk moet hebben om inclusiviteit te bevorderen:
“Sommige mensen hebben geen coaching nodig, andere juist veel. De manager moet weten wanneer hij moet ingrijpen en wanneer niet, maar interventie is niet altijd een teken dat iemand het moeilijk heeft, maar bijvoorbeeld dat ze graag op een andere manier in teams werken dan anderen. Sommigen laten graag hun ideeën vrij rondstuiteren in de groep en anderen geven de voorkeur aan een meer formele benadering. Je moet gelijkheid in teams creëren door verschillende dingen aan te bieden op basis van individuele behoeften, dus geen gelijkheid opdringen die voor iedereen dezelfde dingen biedt.”
Winanda gelooft in een holistische benadering en het kijken naar sleutelcompetenties, vaardigheden en perspectieven bij het realiseren van een goede match tussen organisatie en medewerker:
“Er zit echt potentieel in ons personeelsbestand, inclusief degenen die al vele jaren bij ons werken. Als we kunnen begrijpen wie ze zijn, wat ze doen, wat hun kwaliteiten zijn en hoe ze kunnen helpen, dan kunnen we ze betrekken bij het samen creëren van een nieuwe toekomst.”
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, bij Philip Morris International
Het benutten van de kracht van uw mensen is de route naar echt concurrentievoordeel. Empathie en het vermogen om echt contact te maken met anderen, vertalen zich in het vermogen om de uitdagingen van klanten te beoordelen en kunnen ook de teamprestaties verbeteren.
Een team dat samenwerkt en naar elkaar luistert, blijkt op de lange termijn beter te presteren, ondanks hun inherente verschillen. Katherine merkt op:
“Culturele competentie is cruciaal om diversiteit van gedachten te laten gedijen, om barrières te slechten en een breder scala aan perspectieven in werksituaties te krijgen. Wanneer u uw collega’s persoonlijker leert kennen, ondernemende karakters de ruimte geeft om te denken en te doen, diversiteit van gedachten toestaat en mensen de gelegenheid geeft om hun eigen groepen te creëren, boort u een scala van nieuwe perspectieven aan en komen uw medewerkers tot hun recht. De vrijheid om creatief te zijn en te innoveren is waar grote organisaties het meest in falen en daarom kunnen ze stagneren en verankerd raken.”
De toekomst naar je hand zetten
Philip Kotler, beschouwd als de vader van de moderne marketing, zei ooit eens; “Binnen vijf jaar, als u in hetzelfde organisatie zit als nu, gaat u failliet.” In de context van een steeds veranderende zakelijke omgeving is aanpassingsvermogen de absolute voorwaarde voor overleven.
Organisaties die veel waarde hechten aan nauwe samenwerking met de medewerkers en het besluitvormingsproces democratiseren door prioriteit te geven aan samenwerking, hebben een concurrentievoordeel bij het innoveren voor morgen. De diversiteit aan ideeën die vanzelf ontstaat als resultaat van een divers en inclusief personeelsbestand, geeft organisaties het potentieel om bredere ideeën en perspectieven voor hun toekomst te genereren. Winanda gaat nog een stap verder en zegt dat het afstemmen van waarden op directe zakelijke veranderingen een nog groter verschil kan maken:
“Onze overstap naar rookvrije producten dwingt ons een andere mentaliteit voor de organisatie te creëren. We hebben ervoor gekozen om naar onze waarden te kijken en naar wie we zijn, en om na te denken over het soort mensen dat we willen zijn. We moeten wel veranderen om te overleven, maar het is een bewuste keuze om dit op de juiste manier en naast onze medewerkers te doen. Door op deze manier naar co-creatie toe te gaan, groeien mensen in status, leren ze en raken ze meer betrokken.”
Katherine is ook begonnen aan een soortgelijke reis bij de implementatie van het Aon United-initiatief, waarbij groei wordt gerealiseerd door samenwerking met collega’s, de gemeenschap en klanten, wat resulteert in innovatie en verbeterde oplossingen voor klanten:
“Bij Aon hebben we een bondgenotenprogramma uitgerold.
We willen dat mensen begrijpen wat het betekent om een bondgenoot te zijn, zodat ze sterkere banden en relaties met hun collega’s kunnen opbouwen, waardoor ze expertise en andere mensen in de organisatie kunnen vinden die hen kunnen helpen slagen. Dit stelt mensen in staat om hun beste zelf te zijn, waardoor het Aon United-initiatief kan gedijen, en uiteindelijk zullen klanten hiervan profiteren.”
Leiderschap speelt nog steeds een grote rol bij de ontwikkeling van innovatieve organisatiestrategieën. Zonder de HR-functie is er geen gecentraliseerde hub voor communicatie en beheer van het proces. En zonder de betrokkenheid van het senior management om ervoor te zorgen dat het traject op koers blijft en de richting transparant blijft, kunnen de vereiste veranderingen mislukken. Winanda legt uit dat dit een uitdaging is, waarbij een evolutie vereist is en geen revolutie:
“We hebben een echte bereidheid gezien onder onze senior leiders om het goede voorbeeld te geven: nieuwsgierigheid naar de verschillende opties, aandacht voor de bestaande uitdagingen en de vrijheden die ze ons verlenen. Top-down besluitvorming verdwijnt en silo’s en hiërarchieën worden doorbroken, doordat het management vertrouwen wint in het co-creatieproces. Dit heeft een positieve invloed gehad op de manier waarop onze medewerkers eigenaar worden van de verandering.”
De economie wordt geconfronteerd met een hele reeks potentiële problemen, nog afgezien van de problemen die niemand zag aankomen, zoals een wereldwijde pandemie. In deze tijd moeten organisaties inspelen op de toekomst om te kunnen blijven voortbestaan en niet wachten tot het onvermijdelijke gebeurt en achter te blijven op hun concurrenten. Verandering is altijd gewenst, maar soms zijn er grotere externe krachten nodig om het tempo te versnellen waarmee die verandering wordt omarmd. Katherine geeft aan:
“Veel senior managers waren zeer vaste werkstijlen gewend en zijn niet voorbereid op een situatie als deze. Ze hadden misschien nooit gedacht dat thuiswerken zo succesvol zou kunnen zijn als het nu blijkt te zijn. Hoewel ze zich dus heel snel moesten aanpassen, hebben velen van hen dat heel goed gedaan. Ze zullen zich moeten blijven aanpassen en hun werkstijl moeten blijven aanpassen, zodat ze een meer inclusieve en ondersteunende cultuur kunnen stimuleren waar geen plaats is voor het beheersen van gedrag en kantoorpolitiek.”
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion, EMEA, bij Aon
Sta op, veerkrachtig
Een organisatie die geleid wordt op basis van waarden die in lijn liggen met het type medewerker dat de organisatie nodig heeft, gaat een mooie toekomst tegemoet die elke storm doorstaat. Rudi zegt dat dit authentiek moet zijn en dat het gebaseerd moet zijn op sterke ethische gronden als mensen op die reis met hen willen blijven:
“Achter alle veranderingen bij PMI schuilt een echte toewijding om anders te zijn. We willen veranderen omdat dit het juiste is om te doen. We worden een organisatie die zal overleven omdat we een duurzame inkomstenfilosofie hebben, in tegenstelling tot een ‘volgende inkomsten’ -benadering. Om het te laten werken, moet deze filosofie gebaseerd zijn op sterke ethische waarden, zodat onze medewerkers met ons mee kunnen op die reis.”
Om zo’n succes te behalen, kunt u enkele belangrijke acties opnemen in uw personeelsstrategie, die u helpen om uw mensen geschikt te maken voor de toekomst van uw organisatie:
- Begrijp de externe factoren die van invloed zijn op uw organisatie en hoe koersverandering u kan helpen bij het ontwikkelen van duurzame groei.
- Stem met de medewerkers af bij het vormgeven van het toekomstige doel van de organisatie.
- Creëer managementprincipes en geef samenwerking met uw personeel daarin een belangrijke plaats.
- Beoordeel de vaardigheden en eigenschappen van uw medewerkers en beschouw hun rol als een hefboom voor verandering en concurrentievoordeel.
- Implementeer een wervingsstrategie die mensen aantrekt die de richting van uw organisatie aanvullen.
- Ontwikkel een strategie voor medewerkersbetrokkenheid en communicatie waarbij openheid en inclusiviteit centraal staan.
- Zorg ervoor dat de ontwikkeling van medewerkers zowel is afgestemd op de behoeften van de organisatie als op individuele behoeften.
Maak kennis met de opkomende veerkrachtige organisaties, de baanbrekende organisaties die vitaliteit op het werk opnieuw definiëren en resultaten realiseren.
