Onze educatieve ontwikkeling kan tot stilstand komen zodra ons werkende leven begint. Leren maakt plaats voor het beklimmen van de carrièreladder, en die twee gaan zelden hand in hand. Maar nu een baan niet meer voor het leven is en de vierde industriële revolutie grote kansen biedt voor wie vooroploopt en bedreigingen voor wie achterblijft, verandert de houding van zowel medewerkers als werkgevers ten aanzien van permanente scholing als manier om relevant te blijven.
Op het eerste gezicht kan levenslang leren overkomen als een simpel concept voor scholing buiten het klaslokaal. In plaats van een eindeloos of voorgeschreven opleidingsplan kun je het echter beter zien als een houding die werkgevers kunnen cultiveren. Door het creëren van een cultuur waarin nieuwsgierigheid en ontwikkeling de ruimte krijgen, kunnen werkgevers hun personeel helpen om te groeien en bewegen, nu individuele carrières én wereldwijde industrieën gedwongen worden zich aan te passen. Of het nu gaat om het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden of het verbeteren van bestaande ‘skills’, levenslang leren kan helpen ervoor te zorgen dat zowel medewerkers als organisaties voorbereid zijn om veranderingen niet enkel te doorstaan, maar er juist van te profiteren.
Gebruikmaken van een groeimentaliteit om te overleven was nog nooit zo belangrijk. Zeker gezien de uitdagingen op de arbeidsmarkt als gevolg van COVID-19. Terwijl medewerkers snel omgeschoold moeten worden richting essentiële dienstverlening, constateert de OECD dat dit de kloof blootlegt tussen bestaande en benodigde vaardigheden. Zo worden bijvoorbeeld digitale vaardigheden steeds noodzakelijker, terwijl niet iedereen over deze vaardigheden beschikt. Nu bijna elke bedrijfstak geconfronteerd wordt met technologische en sociaal economische veranderingen, is de toereikendheid van de vaardigheden van medewerkers een tikkende tijdbom. Om hier iets tegen te doen moedigen de Verenigde Naties organisaties aan dynamische opleidingsomgevingen te creëren, die niet alleen de vaardighedenkloof aanpakken, maar ook een voedingsbodem bieden voor professionele carrières.
Helen Tupper, medeoprichter en CEO van Amazing if en auteur van The Squiggly Career (De kronkelige carrière) wijdt verder over dit onderwerp uit:
“Om doorlopende scholing te laten slagen zijn andere vaardigheden nodig. Hoewel specialistische kennis altijd een rol zal blijven spelen, zal het menselijk vermogen om zich aan te passen, te blijven leren en problemen creatief op te lossen, en het ontwikkelen van doorzettingsvermogen en veerkracht van doorslaggevend belang zijn voor succes op de werkvloer.”
Hoe ziet dat succes er voor medewerkers en werkgevers uit? En hoe kunnen we dit samen bereiken?
De voordelen voor medewerkers
Levenslang leren helpt medewerkers niet alleen om de vaardighedenkloof te overbruggen, maar ook de generatiekloof. Het World Economic Forum 2017 Global Human Capital Report zegt dat 84% van het wereldwijde talent onder 25 jaar voorbereid wordt op de werktoekomst door scholing, terwijl vanaf 25 jaar dit slechts voor 45% geldt. Als je de statistieken die de educatieongelijkheid naarmate we ouder worden laten zien combineert met de vergrijzende wereldbevolking, wordt duidelijk waarom veel medewerkers zich niet alleen bedreigd voelen door nieuwe technologieën en automatisering, maar ook door slimmere, net afgestudeerde nieuwkomers in de organisatie.
Met wereldwijd onderwijssystemen die blijven inzetten op het leren in vroege levensfasen, zien oudere generaties scholing mogelijk iets als een herinnering uit hun jeugd. Dit draagt alleen maar bij aan de afname van vaardigheden. Want niet alleen zijn de vaardigheden van oudere medewerkers mogelijk gedateerd, ook hun vermogen om te leren wordt zo weinig gebruikt, dat het moeilijker kan worden om scholing te volgen op latere leeftijd.
Ondanks dit alles legt Carmen Burgos, Executive Director of Health Solutions bij Aon, uit dat oudere medewerkers zich bewust zijn van het belang om deze uitdaging te overwinnen:
“Jonge mensen zijn meer bezig met hun persoonlijke doelen, de waarden van de organisatie waar zij in dienst komen en hoe die twee bij elkaar passen. Terwijl oudere medewerkers zich meer druk maken over omscholen en pensioen.”
Medewerkers willen hun vaardigheden niet enkel uitbreiden om hun relevantie en waarde voor hun werkgever te vergroten. Ook het streven naar een goede carrière kan de behoefte om te leren vergroten. Als resultaat daarvan vergroten zij mogelijk hun vitaliteit op de werkvloer door professionele ontwikkeling.
Carmen legt verder uit hoe het bieden van levenslang leren een van de beste manieren is om duurzame relaties met je personeel op te bouwen:
“Het ondersteunen van medewerkers met coaching en een plan voor hun toekomst waarin zij zelf een actieve rol vervullen, zou de hoeksteen moeten zijn van elk initiatief gericht op medewerkersbetrokkenheid. Door te identificeren wat voor soort personeelsbestand je hebt én wat sterke en zwakke punten van de organisatie zijn, is het mogelijk een platform van overdraagbare vaardigheden voor je medewerkers te creëren, iets waar de organisatie ook van profiteert – dit maakt duurzame relaties waarschijnlijker en het zorgt ervoor dat je personeel zich onderdeel voelt van de reis.”
Carmen Burgos, Executive Director of Health Solutions bij Aon
De voordelen voor werkgever
Er is geen garantie dat medewerkers die profiteren van levenslang leren, bij de organisatie blijven die het mogelijk maakt. Waarom zijn organisaties dan zo gretig als het gaat om scholing van hun personeel? Het lijkt erop dat een deel van het antwoord te vinden is in een beroemd citaat van Richard Branson:
“Train mensen goed genoeg zodat ze weg kunnen, maar behandel ze zo goed dat ze dat niet willen.”
Carmens redenering van het belang van levenslang leren gaat verder. Ze legt uit dat terwijl lineaire loopbaanpaden uitgestorven zijn, levenslang leren medewerkers kan helpen om zich beter aan te passen aan verandering. Dat heeft als resultaat dat ze meer openstaan voor interne kansen waar zij zich eerder niet van bewust waren of die onbereikbaar leken:
“De baan voor het leven wordt gezien als iets uit het verleden. Als medewerkers van baan en organisatie veranderen met de verwachting dat zij wendbaarder moeten zijn in hun loopbaan, kan upskilling zelfs helpen talent binnen te houden, door het creëren van flexibele loopbaanmogelijkheden.”
Helen Tupper gaat nog verder en legt het concept achter boek The Squiggly Career toe:
“Nu lineaire carrières niet meer van deze tijd zijn, wordt het belangrijker hoe goed mensen carrièrekansen kunnen onderzoeken, met onzekerheid kunnen omgaan en weten hoe ze moeten navigeren in hun kronkelige loopbaan. Er is geen ‘one size fits all’ pad te volgen – niet een enkele definitie van een ‘goede’ carrière. Succes is niet het bereiken van de top van de ladder, omdat je jezelf waarschijnlijk door een labyrint moet werken. In plaats van rigide loopbaanplannen en de verwachting van een kristalheldere toekomst, moeten mensen aan flexibiliteit en verandering wennen. Praktisch betekent dat het volgende; mensen moeten hun toekomstige rol proactiever benaderen, en de beweging maken van reageren op vacatures, naar het opzoeken en onderzoeken van kansen en interessegebieden. Managers moeten hun medewerkers ondersteunen door het hen mogelijk te maken te praten over kansen in, maar ook buiten hun team, hun organisatie en zelfs hun beroep. Als je mensen helpt hun mogelijkheden te verkennen, zorgt dat voor vertrouwen en openheid, wat bijdraagt aan psychologische veiligheid en beter presterende teams. Ironisch genoeg zorgen de managers die het hun mensen mogelijk maken om te weg te gaan ervoor, dat mensen juist willen blijven.”
Tom van Lindert, CFO van Roto Group beschrijft dit als een mes dat aan twee kanten snijdt. Hij zegt dat organisaties die het hun personeel niet mogelijk maken wendbaar te zijn, niet alleen talent verliezen, maar het ook niet kunnen aantrekken:
“Persoonlijke ontwikkeling is een natuurlijke reactie op de medewerker die wendbaarder is, die het uitgangspunt heeft niet ergens lang te blijven. Organisaties, zeker die met wat ouder personeel, vinden dit niet makkelijk omdat de werkomgeving voor iets heel anders is opgezet – andersom zijn deze organisaties minder aantrekkelijk voor de jonge medewerkers die ze juist nodig hebben als hun oudere medewerkers met pensioen gaan.”
De omgeving die deze voordelen mogelijk maakt
Nu we begrijpen wat de voordelen van levenslang leren zijn, is het tijd om na te denken over hoe we de juiste werkomgeving hiervoor kunnen creëren.
Helen legt uit dat om de vruchten van levenslang leren te plukken, het onderdeel moet worden van de cultuur in de organisatie:
“Organisaties moeten een leercultuur creëren, niet enkel kenniscentra opzetten. Daarmee bedoel ik dat mensen aangemoedigd en ondersteund moeten worden om te leren. Het gaat daarbij om leren om te leren. Je wilt dat medewerkers samenkomen, en ideeën en informatie kunnen verbinden in nieuwe, onconventionele manieren. De collectieve intelligentie is in de toekomst van veel grotere waarde voor een organisatie, dan die van solistische specialistische experts.”
Om een lerende omgeving te vormen, moet elk individu zich gehoord voelen, zodat de oplossing voor iedereen werkt.
Ruimte geven voor betekenisvolle connecties tussen medewerkers, maakt het mogelijk dat het onderdeel wordt van het DNA van de organisatie.
Tom zet hiervoor Aon’s Well One programma in, om uit te vinden wat zijn medewerkers nodig hebben op het gebied van ontwikkelplannen, aangevuld met een attente KPI:
“Wij gaan aan de slag met Aon’s Well One programma. Dat maakt het mogelijk om persoonlijke ontwikkelplannen op te stellen die meer op maat zijn, op basis van persoonlijke gesprekken en door te kijken wat goed is voor het individu. We hebben ook een nieuw beoordelingssysteem ingezet, waarbij een dialoog tussen de organisatie en de medewerkers mogelijk is. Tot slot hebben we opleidingsbudget ter ondersteuning van de ontwikkelplannen. Door te begrijpen wat iemand motiveert, kunnen we samen focussen op de dingen die voor beide partijen voordelig zijn en de prestaties verbeteren. De enige KPI voor het opleidingsbudget is dat het gebruikt moet worden. We willen dat individuele managers en afdelingen binnen de organisatie een bestemming voor het budget vinden waar niet alleen zij zich in kunnen vinden, maar ook hun personeel, collectief en individueel.”
Deze aanpak draagt bij aan een leercultuur, doordat het zwaartepunt ligt op leren in plaats van een opgelegde aanpak, zo legt Helen uit:
“Het traditionele onderwijssysteem is erop gericht mensen te leren ‘wat’ ze moeten weten. We hebben een overgangssysteem nodig dat mensen leert ‘hoe’ ze moeten leren op een doorgaande manier. De vaardigheden voor levenslang leren, beschikken over een groeimentaliteit en weten hoe je nieuwsgierigheid kunt cultiveren en een persoonlijk curriculum samen kunt stellen, zijn enorm belangrijk voor de scholing van ons personeel – nu en in de toekomst.”
Helen Tupper, Medeoprichter en CEO van Amazing if
Ontwikkeling en vitaliteit zijn onderling verbonden begrippen die bijdragen aan groei. Het bouwen aan een veilige, ondersteunende en samenwerkende cultuur is transformerend geweest voor de ICT specialisten van Axians. Als onderdeel van hun belofte het personeelswelzijn te verbeteren, lieten zij het model dat voornamelijk focust op de fysieke gezondheid van hun medewerkers achter zich, voor een model dat ook communicatie, inlevingsvermogen en veerkracht promoot. Magda Faria, Head of Workplace & Business Flow bij Axians Portugal legde uit dat hoewel het vaak wel zichtbaar is als een collega fysieke pijn lijdt, het moeilijker te zien is hoe hij of zij er op dat moment mentaal aan toe is. Zit hij of zij bijvoorbeeld tegen een burnout aan?
“We zagen dat veel problemen tussen teams het gevolg zijn van een gebrek aan communicatie of inlevingsvermogen. Iemand die problemen ervaart in zijn privéleven kan dat niet altijd gescheiden houden van zijn professionele leven. Daardoor bestaat de kans dat het invloed heeft op interactie met en reacties op collega’s, evenals op de prestaties op de werkvloer. We wilden een omgeving van vertrouwen creëren, waar mensen zichzelf en hun reactie op stress beter leren begrijpen. Maar ook leren begrijpen hoe hun collega’s denken, zodat we onderlinge betrokkenheid vergroten en een veilige psychologische omgeving met elkaar tot stand brengen.”
“Verandering is moeilijk, maar het is de enige constante in de wereld. Het is moeilijk dingen in onszelf te veranderen en te reageren op onzekere veranderingen zoals de COVID-19-pandemie. Maar als je jouw mensen kunt trainen om zonder angst met verandering en stress om te gaan, door ze tools te geven waarmee ze hun gedrag en opvattingen kunnen aanpassen, dan kun je een omgeving vol vertrouwen creëren en bouwen aan personeel met meer veerkracht. Als mensen voor een organisatie werken waar zij zich veilig, gerespecteerd en verzorgd voelen, dan zorgen ze ook voor de organisatie.”
Dus, nu hebben we de voordelen helder voor ogen; voor huidige en toekomstige medewerkers, maar ook voor werkgevers die een cultuur faciliteren voor levenslang leren. Kun jij het je veroorloven je niet aan te sluiten bij de Rising Resilient? Ontdek de impact van een betekenisvollere aanpak voor vitaliteit op de werkvloer.
