Het stimuleren van een vitale werkomgeving

Het is van groot belang een vitale werkomgeving na te streven. Onderdeel zijn van sociale interactie is niet alleen bevorderlijk voor hoe iemand zich manifesteert op de werkplek, maar ook hoe iemand in de samenleving functioneert. Maar het moeten ‘dealen’ met complexe, persoonlijke en onzichtbare krachten kan een negatieve invloed hebben op iemands energie en productiviteit op het werk.

Organisaties realiseren zich steeds meer dat individuele persoonlijkheden, levensverhalen en omstandigheden, goed of slecht, een belangrijk onderdeel zijn van iemands mentale gezondheid. Het kan een belangrijke positieve factor zijn in een bedrijf, of juist een energieverslinder die de productiviteit negatief beïnvloedt. Medewerkers laten die eigenschappen en gevoelens niet thuis als ze naar hun werk gaan. En dat moet ook niet! Dus wat kunnen organisaties doen om de werkomgeving tot een plek te maken waar een medewerker zich zowel veilig als gewaardeerd voelt, zodat hij het beste van zichzelf zal laten zien?

Voor organisaties over de hele wereld is de vitaliteit van medewerkers een belangrijk aandachtspunt. De Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) beweert dat een negatieve werkomgeving bij medewerkers ‘kan resulteren in fysieke en mentale gezondheidsproblemen’, en schat in dat maar liefst 13% van alle ziekteverzuimdagen verband houdt met onderliggende mentale problemen.

Aangezien bijna 15% van de mensen op enig moment mentale of psychische problemen op de werkplek ervaart, is dat natuurlijk een praktisch probleem. Maar zakelijk gezien is dat probleem nog veel groter. De WHO heeft berekend dat een slechte mentale gezondheid van medewerkers bij organisaties de wereldeconomie elk jaar 1 biljoen dollar aan verloren productiviteit kost.

Maar een verminderde vitaliteit onder medewerkers is niet alleen een bedreiging; het biedt ook kansen. En wel zodanig dat organisaties zich inspannen om hun medewerkers te helpen. 88% van de organisaties biedt op enige manier ondersteuning om de mentale gezondheid van hun medewerkers te bevorderen. Of hun investeringen toereikend zijn en ook echt resultaat hebben, is afhankelijk van hoe oprecht de bedoelingen van de organisatie zijn, en of het deel uitmaakt van een heuse vitaliteitsstrategie, of dat het slechts voor de bühne is.

Iemands carrière kan tegen de 50 jaar duren. En nu privé en thuiswerken steeds meer in elkaar lopen, is het belangrijk dat zowel managers als individuen in staat zijn om proactief om te gaan met alle aspecten van vitaliteit. Organisaties zien mogelijk al een verandering in fysieke behoeften naarmate hun medewerkers ouder worden, bijvoorbeeld op het gebied van verlichting of werkplekken, en ze bieden mogelijk al oplossingen die voor meerdere leeftijdsgroepen geschikt kunnen zijn. Om vitaliteit te ondersteunen moeten organisaties en medewerkers de onzichtbare krachten, die de mentale gezondheid vormen, beter leren herkennen, en daarbij ondersteuning krijgen in plaats van te moeten vechten tegen de negatieve effecten van het ouder worden.

De emotionele draaikolk

In de psychologie wordt emotie vaak gedefinieerd als een complexe gevoelstoestand die resulteert in fysieke en psychologische veranderingen die denken en gedrag beïnvloeden. Sommige mensen hebben van nature een laag zelfbeeld, medewerkers kunnen merken dat hun zelfvertrouwen geknakt is als ze een nieuwe positie of rol hebben, en introverte mensen kunnen onderhoudende relaties met collega’s als vermoeiend ervaren. Medewerkers die het gevoel hebben dat ze op het werk niet zichzelf kunnen zijn en zich binnen de bedrijfscultuur niet begrepen voelen, zullen niet snel aansluiting vinden bij collega’s. Deze factoren kunnen een negatief effect hebben op de vraag of iemand zich thuis voelt in zijn werkomgeving. Dat kan ertoe leiden dat iemand zich erg alleen voelt, of zelfs leiden tot depressieve gevoelens.

Maar het wordt ook geaccepteerd dat de factoren die bijdragen aan depressieve gevoelens niet langer per se direct terug te leiden zijn tot privé en werk. Ook sociaaleconomische bedreigingen, zoals vergrijzing van de bevolking en het moeten zorgen voor financiële stabiliteit op de lange termijn, kunnen voor serieuze onrust zorgen, terwijl neo-protectionistisch beleid reële impact heeft op hoe we de toekomst voor ons zien.

Dit kan vooral lastig zijn voor mensen die hun baan kwijt zijn, of voor mensen die ooit langdurig werkloos waren en daarvan de gevolgen aan den lijve hebben ondervonden.

De angst voor het onbekende komt niet zomaar uit de lucht vallen. De zekerheid van het hebben van werk nam al af vóór de COVID-19-pandemie begin 2020, die wereldwijd een verlies van – naar schatting – 25 miljoen banen veroorzaakte. Dat aantal is inmiddels gestegen tot 140 miljoen in het vierde kwartaal van 2020. De snelle verspreiding van de pandemie, de sociale, emotionele en economische gevolgen, en de snelle maatregelen die organisaties in reactie daarop hebben genomen, zullen blijvende invloed hebben op hoe organisaties en medewerkers de toekomst van werk zien. Het centraal stellen van vitaliteit in toekomstige welzijnsstrategieën om veerkracht te creëren bij toekomstige uitdagingen van deze aard, zou bij organisaties nu hoog op de agenda moeten staan.

Bas van der Tuyn, Propositions & Business Development Manager bij Aon, legt uit hoe de groeiende onzekerheid in de wereld bijdraagt ​​aan een verminderde vitaliteit:

“We zitten in het oog van een ‘perfecte storm’ met veel onzekerheid en complexe uitdagingen. Mensen kunnen hierin moeilijk hun weg vinden en de controle verliezen, hierdoor ontstaat er onzekerheid en kan de wereld snel overweldigend worden. Dit kan veel stress veroorzaken.”

Bas van der Tuyn, Propositions & Business Development Manager bij Aon

Ondanks het feit dat vitaliteit in de gemiddelde werkomgeving van oudsher benaderd werd met een reactieve, defensieve mentaliteit, ontstonden er vóór COVID-19 steeds meer progressieve organisaties – organisaties die de breder spelende kwesties begrepen, een actieve houding aannamen en naast haar medewerkers gingen staan. Deze organisaties hebben de ambitie om een ​​plek te creëren waar mensen zich lekker voelen en stappen voorwaarts willen maken, niet alleen op het werk, maar in hun hele leven. In de toekomst zal dit de kern vormen van vitaliteitsstrategieën voor alle succesvolle bedrijven.

Bas is van mening dat dit soort organisaties een belangrijke rol zullen spelen in het bevorderen van de mentale gezondheidsdynamiek, en het zijn ook deze organisaties die het goed zullen doen door hun vitaliteitsstrategieën:

‘Organisaties kunnen een veilige haven zijn – een baken in de storm – waar mensen verbinding met elkaar kunnen maken om moeilijke tijden door te komen.’

De kloof in de managementzorg

Hoewel organisaties goede bedoelingen kunnen hebben, blijft het in de praktijk een uitdaging om de bedreigingen voor de vitaliteit van buitenaf te bestrijden. HR-directeuren, die met hun beslissingen levens kunnen beïnvloeden, hebben een enorme verantwoordelijkheid om tegelijkertijd te begrijpen hoe de juiste ondersteuning voor de vitaliteit op de werkplek eruitziet en ervoor te zorgen dat hun mensen de strategieën effectief kunnen implementeren.

Voor lijnmanagers, van wie slechts 10% mogelijk is opgeleid of uitgerust met de juiste kennis om de complexiteit van de problemen te begrijpen, vormt dit ook een dagelijkse uitdaging. Hoewel de druk blijft bestaan ​​om bijvoorbeeld doelstellingen te blijven halen, worden ze steeds vaker gevraagd om een steentje bij te dragen aan het creëren van een positieve emotionele omgeving.

De manier waarop een positieve werkomgeving voor medewerkers gereorganiseerd kan worden, is niet overal hetzelfde. Dat kan afhangen van de branche waarin de organisatie actief is en ook van het soort mensen dat een organisatie in dienst heeft. Soms kan het in strijd lijken te zijn met bredere bedrijfsdoelstellingen – vooral als geen tijd wordt besteed aan vitaliteitspraktijken – Het is dus belangrijk om te begrijpen welke hulp de managers nodig hebben om ervoor te zorgen dat ze hun verantwoordelijkheden kunnen nakomen.

Steven MacGregor, CEO van The Leadership Academy of Barcelona, ​​legt uit dat ‘zorgen voor’ niet voor iedereen een vanzelfsprekende vaardigheid is:

“Historisch gezien werden de zogenaamde ‘soft skills’ in de mix van managementvaardigheden als minder belangrijk beschouwd dan de technische vaardigheden. Er was voor die managers geen noodzaak om die agenda na te streven. Omdat mensen over het algemeen gepromoveerd werden op basis van technische kwaliteiten – en niet op hun vermogen om de vitaliteit onder de medewerkers te vergroten – wordt vitaliteit nu een van de speerpunten om het meeste uit uw medewerkers te halen.”

Tot overmaat van ramp blinken managers vaak niet uit in het goed voor zichzelf zorgen, laat staan dat ze oog hebben voor de vitaliteit van een ander. Zeer betrokken mensen die hun werk boven alles stellen, krijgen snel te maken met burn-out verschijnselen, omdat ze zich óf op de verkeerde dingen concentreren, óf niet inzien dat er een andere manier was om hun doelen te bereiken. Het is een belangrijke uitdaging om dit type managers ‘people management’ op een menselijke manier te leren benaderen.

Zoals Steven uitlegt, menselijke interacties moeten écht aanvoelen en maken geen deel uit van een top-down initiatief met de organisatie op de voorgrond:

“De enige echte kwalificatie lijkt te zijn: ‘ben je een mensenmens?’ Als je oprecht interesse hebt in je medewerkers, en mét hen werkt in plaats van kijkt hoe ze werken, krijg je de gewaardeerde een-op-een interacties die mensen nodig hebben. Medewerkers zijn slim en doorzien je bedoelingen als je om de verkeerde redenen interesse toont.”

Steven MacGregor, CEO van The Leadership Academy of Barcelona

De basisprincipes op orde krijgen

Ondanks de uitdagingen bevinden lijnmanagers zich in een uitstekende positie om hun medewerkers goed te leren kennen. Op een praktisch niveau zijn er manieren om managers te helpen deze weg in te slaan door hen te laten zien waar ze op moeten letten bij hun medewerkers. Medewerkers die in een moeilijke emotionele periode zitten, kunnen ongebruikelijk gedrag laten zien, zoals vermoeidheid of plotselinge onregelmatige werktijden. Soms zijn daarvoor ook fysieke aanwijzingen, zoals pijnklachten veroorzaakt door spierspanning door stress.

Plotselinge veranderingen in omstandigheden zijn vaak duidelijker te zien en te voorspellen. Door een sterfgeval is iemand bijvoorbeeld enige tijd weg van de werkplek, het vereist flexibiliteit en mededogen, om nog maar te zwijgen van het bieden van hulp bij het omgaan met de harde realiteit van een overlijden.

Vitaliteitsinitiatieven zijn gemakkelijker te implementeren in hechte teams of organisaties waar het gemakkelijker is om erachter te komen wat mensen boeit en drijft en welke doelen ze hebben. Maar in grotere organisaties kan dat moeilijker zijn. Met een groter personeelsbestand is het ook moeilijker om precies te weten van welke voorzieningen medewerkers het meest profiteren. En sommige organisaties vinden het ook een uitdaging om te communiceren wat hen nu interessant maakt voor hun medewerkers.

Maar aan mensen vertellen wat je ze kunt bieden is een cruciale eerste stap om mensen toegang te geven tot de voorzieningen, en door het gesprek te openen kun je de dynamiek op de werkvloer veranderen, waardoor de druk op de managers om hiertoe het initiatief te nemen minder wordt.

Steven legt uit dat, zolang je oprecht handelt, met het belang van de medewerkers voorop, ze je inspanningen zullen waarderen:

“Emoties zijn heel persoonlijk, dus er is niet één manier om vitaliteit te bevorderen. Maar als je medewerkers zien dat je hen informatie geeft om ze te helpen, zullen ze daar open voor staan. Modellen van wat je denkt dat je medewerkers zal helpen bij het soort werk dat ze doen, of de feedback die je het meest krijgt, zijn vaak goede uitgangspunten om hiermee aan de slag te gaan. Zo laat je zien dat je het probeert en je geeft mensen zo het vertrouwen dat je wilt helpen. Op basis van die aanpak, zullen ze je nog meer vertellen over wat hun wensen zijn. En dan ben je op weg naar een betere vitaliteit.”

Cultuur, cultuur, cultuur

Hoewel het cruciaal is om de juiste tools aan te reiken om goede vitaliteit te garanderen, is het belangrijk om de invloed van de werkomgeving en iedereen die daarin actief is, te begrijpen. Hoe medewerkers zich voelen op hun werkplek wordt grotendeels bepaald door de mensen om hen heen en het gedrag dat ze gezamenlijk vertonen. Dit gedrag kan op zichzelf al de houding bepalen die ze individueel aannemen naar zichzelf en de organisatie.

Ervoor zorgen dat uw inspanningen op de juiste manier worden ontvangen, hangt niet alleen af ​​van hoe ze worden geleverd door het management, maar ook door hoe ze thuis en op het werk worden besproken, gebruikt en ingebed. Het creëren van een cultuur die dit mogelijk maakt, is cruciaal.

Cultuur is een vaak verkeerd begrepen term. Organisaties kunnen beweren een goede bedrijfscultuur te hebben, of ambities hebben om een bedrijf​s​cultuur te laten groeien, maar ze zien dit als een eindbestemming, opgezet en bijeengehouden door mooi omschreven initiatieven. We vergeten heel makkelijk dat een goede vitaliteit de som is van positieve persoonlijke en menselijke ervaringen, en niet van aanmeldingspercentages voor vitaliteitsprogramma’s.

In werkelijkheid is een bedrijfscultuur het eindproduct van al je inspanningen, die zich manifesteren in het laten horen van één gezamenlijke stem van alle medewerkers en die positieve gevoelens in de organisatie cultiveert. Hoe mensen handelen, wat ze zeggen en wat ze persoonlijk geloven, dat is bedrijfscultuur! Wie dit goed doet, plukt hier meteen de vruchten van.

Een goede bedrijfscultuur is authentiek en wordt gewaardeerd. Het vermogen om je in te leven door middel van persoonlijke en gedeelde ervaringen, en de openheid om die breder te communiceren, kan het startpunt zijn voor een transparant, onderling verbonden personeelsbestand.

Om een ​​empathische bedrijfscultuur te creëren waarin vitaliteit kan groeien, moeten er drie fundamenten worden gelegd:

Leiderschap

• Zelfbewuste leidinggevenden die anderen begrijpen, die hun kwetsbaarheden durven tonen en die het gesprek leiden door het goede voorbeeld te geven, zijn cruciaal. Ze vertellen dat problemen die spelen op alle fronten worden bestreden, dat nieuwe ideeën welkom zijn en dat de werkvloer een veilige plek is waar mensen op een normale, menselijke manier openlijk met elkaar kunnen praten.

Beleid

• Met duidelijke beleidslijnen en waarden kunnen organisaties communiceren over hoe ze met duidelijkheid en vertrouwen het onderwerp vitaliteit benaderen. Door mensen in hun hart te raken, zorg je ervoor dat de boodschap positief wordt ontvangen.

Gedrag

• Het gesprek starten is stap 1. Maar het gesprek voeren en gaande houden is een ander verhaal. Tijd vrijmaken om op een flexibele, regelmatige manier over zaken te praten, en ervoor zorgen dat medewerkers gebruikmaken van de geboden voorzieningen en de resultaten openlijk versterken door het geven van feedback, en tijd besteden aan de ontwikkeling van medewerkers op een manier waar ze beter van worden, zijn allemaal zaken die u in ‘best practices’ kunt verankeren.

Dit is het bedrijf van de toekomst

Een werkomgeving creëren die zowel veilig als lonend is, is geen sinecure. Het houdt in dat al het personeel de kennis, de tools en het vertrouwen heeft om, voor zichzelf en anderen, voor een vitale werkomgeving te zorgen. En hoewel dit gecompliceerde gebieden zijn die een toegewijde zakelijke inspanning vereisen, is er geen tijd te verliezen.

De COVID-19-pandemie in 2020 heeft de dynamiek op de werkvloer op ongekende wijze en ongekende schaal door elkaar geschud en getest. Steven MacGregor legt uit hoe organisaties hun werkplekinnovatie drastisch moesten versnellen om ervoor te zorgen dat ze het meeste uit hun personeel bleven halen:

“Organisaties die leunden op hun oude, vertrouwde werkwijze, of die voorheen maanden of jaren nodig hadden om veranderingen door te voeren, moesten van de ene op de andere dag veranderen. Ze ontdekten dat de pijn hiervan van korte duur was, en dat menselijke interactie en onderlinge verbinding zich direct vormde, voor de lange termijn.“

Er zijn dingen die men kan doen om de kloof tussen werkgever en medewerkers te verkleinen en om een emotionele band tussen beide partijen te creëren. Ongeacht waarmee werkgevers beginnen; ze moeten hier onmiddellijk mee starten. Een proactieve aanpak zorgt er niet alleen voor dat medewerkers sneller krijgen wat ze nodig hebben, maar ook dat de bedrijfscultuur direct verandert, en niet op een later tijdstip in de toekomst.

Bas van der Tuyn is van mening dat organisaties die niet proactief omgaan met vitaliteit uiteindelijk vast lopen:

“Als organisaties vooruit willen, hebben ze een vitaal en productief personeelsbestand nodig dat de elementen kan trotseren. Werkgevers moeten een sterke, uniforme boodschap uitdragen die vertelt dat ze medewerkers op individueel niveau vooruit willen helpen, maar die ook duidelijk laat zien dat ze de complexe wereld om hen heen begrijpen. Er zijn ​​zowel economische als meer existentiële bedreigingen voor organisaties en hun medewerkers; het is dus van het grootste belang om een ​​strategie te hebben die de veelheid aan uitdagingen op een uniforme manier het hoofd kan bieden.”

Het creëren van een partnerschap tussen werkgevers en medewerkers vormt de basis van een duurzame, vruchtbare relatie en is tevens de eerste verdedigingslinie bij het voorkomen van emotionele verwarring. Maar wat daarna?

Het ideale scenario voor beide partijen is een beleid dat inspeelt op de unieke behoeften van het individu. Bas schetst hoe Aon kan helpen bij het creëren van een doelgerichte en effectieve vitaliteitsstrategie:

“Aon kan de aspecten identificeren die belangrijk zijn voor medewerkers, zodat u doelgericht een beleid kunt vormen. Onze vitaliteitsonderzoeken analyseren de behoeften van de individuele medewerker, in de volle breedte. Zowel op het gebied van fysieke, mentale, financiële gezondheid, maar ook op het gebied van professionele gezondheid. Hierdoor creëren we een platform, van waaruit werkgevers maatwerk kunnen bieden. Mogelijke problemen van medewerkers kunnen zo worden opgevangen voordat het echt problemen worden. Als organisatie kun u hiermee uw betrokkenheid maximaliseren.”

De domino-effecten van het mentaal ondersteunen van uw personeel mag niet onderschat worden. Van het vermogen om goede relaties te onderhouden, verbeterde communicatie en teamwerk tot het creëren van doelen voor individuele medewerkers. De voordelen voor organisaties van het bieden van oprechte mentale ondersteuning dragen allemaal bij aan een personeelsbestand dat veerkrachtiger en gemotiveerder opereert binnen de gestelde organisatiedoelen.

De uitkomsten zijn gemakkelijk te vertalen. Verbeterde productiviteit van medewerkers, meer betrokkenheid, minder verzuim en betere onderlinge verstandhoudingen op de werkvloer. Allemaal het resultaat van een veekrachtig personeelsbestand.