O que é mais importante agora? Passado quase um ano em que a normalidade dos negócios e das forças de trabalho foi completamente alterada pelo COVID-19, todos aprendemos a readaptarmo-nos. Mas com tanto para reconsiderar, de que forma os nossos valores e prioridades também vão mudar?
Enquanto experiência partilhada por todos, a pandemia por COVID-19 tem sido uma força tanto de rutura quanto de transformação. Entre países, comunidades, empresas e famílias, as mudanças rápidas e imprevisíveis que temos vindo a viver, e todas as que ainda estão por vir, testaram a nossa resiliência e a adaptabilidade, criando uma oportunidade para fazermos uma pausa, refletirmos e reinventarmo-nos.
Para muitos 2020 tornou-se um botão de reiniciar muito esperado, desde empresas que repensaram o seu modelo operacional até às pessoas que reavaliaram o que é mais importante para as suas vidas pessoais e profissionais. Recuámos para dentro para nos protegermos do vírus e protegermos nossa saúde coletiva e, ao mesmo tempo, tivemos a oportunidade de reavaliar nossas motivações e aspirações. A oportunidade de reconsiderar a importância do nosso propósito individual e coletivo e refletir sobre porquê do sentimento de pertencer a algo e de dar uma contribuição significativa é fundamental para a experiência de trabalho, sendo igualmente uma fonte de maior produtividade e desempenho.
À medida que as empresas navegam pelos desafios constantes do dia-a-dia, não se limitam a adaptar-se a um novo normal, estão também a impulsionar melhorias ao nível da inovação, de que são exemplo as novas abordagens à gestão e planeamento de negócios e a reavaliação dos valores organizacionais.
Esta pode ser uma oportunidade para avaliar o que é verdadeiramente importante para os colaboradores e criar estratégias que alinhem esses valores ao propósito organizacional, gerando desta forma mais oportunidades de trabalho com propósito e crescimento pessoal.
Valores organizacionais como força orientadora
Quem já empreendeu um grande projeto, frequentou o ensino superior ou já esteve envolvido em projetos que exigiram grande esforço, dedicação e perseverança, reconhece a gratificante sensação de realização e motivação para fazer mais.
Da mesma forma, tempos mais difíceis também oferecem oportunidades de aprendizagem, crescimento e desenvolvimento. Em 2020, a rutura e o isolamento causados pela pandemia proporcionaram, para muitos, a oportunidade de fazer perguntas existenciais sobre o propósito coletivo e a interdependência. Também nos permitiu, a todos, reavaliarmos as nossas prioridades, quebrar hábitos negativos, reimaginar o futuro e estabelecer novos objetivos.
Os objetivos que definimos para nós próprios são o que dão sentido à nossa vida e nos motivam. São individuais e absolutamente subjetivos, na medida em que podem ser bastante claros ou abstratos, mas significam algo em concreto para cada um de nós.
Enquanto empregador, compreender as aspirações e os valores da sua força de trabalho é essencial para a motivação e desempenho. Portanto, quando os objetivos individuais se alinham com os objetivos da empresa, pode criar-se uma força poderosa de motivação e engagement, dado que as pessoas se conectam e se comprometem com o seu trabalho e a sua organização de forma significativa.
Este nível de alinhamento entre objetivos individuais e da empresa pode ajudar ambas as partes a cumprir as expectativas coletivas e criar a base para a excelência. No entanto, deve haver espaço para o fracasso, assim como para o sucesso e, por isso, como podem os empregadores capacitar as suas forças de trabalho para que tenham essa liberdade, mas dentro de um ambiente seguro?
Nikolaus von Hesler, Head of HR de Espanha na Siemens, diz que os fundamentos da sua abordagem para o trabalho são a criação de uma força de trabalho que está totalmente por trás dos objetivos que a empresa pretende alcançar, mas que também é fundamental criar um ambiente e uma cultura que permita o fracasso:
“Entendemos que para inovar temos que nos permitir a falhar várias vezes, o que significa que temos que ser resistentes e aprender a falhar, seguindo em frente. Os nossos valores apoiam muito esta perspetiva, que em muito se baseia na excelência, inovação e responsabilidade. Mas não vemos estes tópicos como responsabilidades internas. Não ambicionamos a excelência individual, ambicionamos que os nossos produtos e serviços sejam excelentes. Isso requer excelência coletiva e, para isso, cada indivíduo deve contribuir da melhor forma.”
Nikolaus von Hesler, Head of HR de Espanha na Siemens
Desenvolver um local de trabalho que consiga ter esta capacidade não é fácil. Requer visão, confiança nos colaboradores e recursos dedicados para permitir que um benefício de longo prazo cresça a partir de um compromisso de recursos de curto prazo. Desta forma, os colaboradores poderão beneficiar de novas aprendizagens e lideranças mais preparadas, o que se pode traduzir em forças de trabalho mais audazes e menos medo de falhar.
Embora esta seja uma estratégia a longo prazo, ter um conjunto claro de valores nos quais os colaboradores se revejam requer acompanhamento constante e realinhamento com as suas expectativas. Nikolaus explica que a criação de um conjunto de valores que seja significativo para as forças de trabalho precisa de ser continuamente revisto, por forma a adaptar-se às alterações económicas, industriais e sociais, e melhor guiar a empresa relativamente ao que fazer a seguir:
“Quando a pandemia começou, voltámos ao nosso propósito mais amplo e refletimos sobre como a Siemens poderia participar ativamente na luta contra o vírus. Fizemos a questão: “que tipo de empresa somos se não reagirmos a este fenómeno e não ajudarmos a sociedade?”.
Para aliviar a pressão no local de trabalho e dar tempo à nossa estrutura para descobrir como poderia ajudar, mudámos os cronogramas de projeto para que pudéssemos realocar recursos. Tivemos um grupo de engenheiros que não costumava trabalhar na área da saúde e que encontrou uma nova forma e mais barata de construir ventiladores, que escasseavam em todo o mundo. Um membro da equipa teve menos de oito horas de sono durante uma semana para fazer isto acontecer porque sabia que outras vidas dependiam disso. Sabia, no entanto, que não precisava de ter dormido apenas 8 horas numa semana, mas fê-lo porque encontrou propósito, encontrou no seu trabalho algo que sabia que valia a pena desenvolver e que beneficiaria a sociedade em geral.”
Embora este nível de privação de sono não seja uma prática comum ou sustentável, é prova de como valores fortes se tornaram um modelo para os colaboradores da Siemens enfrentarem, com audácia, situações de extrema incerteza. A pandemia por COVID-19 permitiu que a Siemens fizesse coisas que nunca havia feito antes e, o mais importante, fez com que repensassem a sua missão, incorporando o contributo para a sociedade em geral.
Encontrar um lugar no mundo
Entender de que forma nos encaixamos no mundo pode, para alguns, levar uma vida inteira, mas é mais importante do que nunca. Na verdade, 84% dos millennials referem que procuram um trabalho com propósito, sendo que a maioria prefere abdicar de um vencimento maior se, em retorno, puder desenvolver um trabalho que seja mais significativo para si, onde encontre propósito.
É, portanto, surpreendente considerar que 94% dos colaboradores referem que permaneceriam na sua organização se ela investisse no desenvolvimento da sua carreira, enquanto apenas um terço de todos os empregadores realmente o faz, com quase metade dos colaboradores com mais de 55 anos a afirmar que não lhes são dadas oportunidades de formação e desenvolvimento. A situação é particularmente delicada quando se trata de competências e desenvolvimento a nível digital, sobretudo quando são comunicados determinados os valores e oportunidades para efeito de atração e retenção que, na realidade, não correspondem à realidade e acaba por contribuir para a insatisfação e crescente diminuição do sentimento de propósito das forças de trabalho.
Fazer a conexão entre o potencial de uma força de trabalho e as etapas necessárias para o concretizar é a chave para os locais de trabalho do futuro. As organizações que desejem ter uma vantagem competitiva e maiores níveis de produtividade das suas forças de trabalho, precisam de investir agora nas suas pessoas, sob pena de enfrentarem perdas na retenção talento.
Nikolaus dá um passo em frente e refere que oferecer oportunidades de desenvolvimento pode encobrir o verdadeiro significado de propósito e que vincular a aspiração individual a questões sociais mais amplas é o que nos vai permitir obter o melhor das pessoas. Na realidade, as pessoas não estão desligadas dos sistemas e redes das quais fazem parte e, ao sentirem-se parte de um bem maior, os seus esforços vão beneficiar todos, incluindo a si próprios:
“Tentamos ajudar as pessoas a desenvolverem-se, independentemente da fase de carreira em que se encontrem, identificando os seus pontos fortes e trabalhando as áreas de expertise. Mas parte disso é também reconhecer que encontrar um propósito não é sobre nós próprios, é sobre algo maior do que nós, caso contrário não seria um propósito. Falamos muito sobre autoestima e valor pessoal, mas o problema é que estes tópicos estão muito voltados para dentro e, ao treinarmos as pessoas para isolarem os seus objetivos de propósitos mais amplos, estamos a contribuir para que se desconectem. Quanto mais cedo pararmos de pensar em nós mesmos mais cedo vamos reconhecer as oportunidades de ajudar e realizar coisas ao lado de outras pessoas. E isto é verdadeiramente gratificante.”
Dora Horjus, Health Managing Director da Aon, concorda que as empresas estão a começar a afastar-se de uma atitude de retorno do investimento, voltada para dentro, e a aproximar-se cada vez mais de uma cultura de formação e desenvolvimento:
“É necessário não estabelecer limites à aprendizagem e crescimento das pessoas e abandonar as típicas mentalidades de produção, onde o desenvolvimento pessoal é mais um caminho para a institucionalização e gerar mais lucro. É absolutamente crucial substituir métodos mais antigos de aprendizagem que apoiem este movimento de proporcionar às pessoas a possibilidade de encontrarem o seu próprio caminho, quer na vida pessoal como na profissional, com o devido apoio e despertando neles o que têm de melhor, em vez de os instruir num determinado caminho que não é efetivamente o seu.”
Dora Horjus, Health Managing Director da Aon
Progresso pessoal, com propósito
Responder à pergunta “porquê?”, do ponto de vista de desenvolvimento de carreira, é por si só difícil. No entanto, equilibrando a resposta a esta pergunta com os interesses e aspirações pessoais, bem como com as competências, cada um será capaz de definir um objetivo final, encontrar uma empresa que defenda os mesmos valores e garantir realização pessoal, fora do local do trabalho.
Além disso, apercebemo-nos que estes processos de aprendizagem e crescimento duram uma vida, nunca terminam. À medida que vamos atingindo os nossos objetivos, isso é apenas um começo para algo novo, para um novo objetivo. É quando temos de nos questionar “e agora?”. A autorrealização pode ser um objetivo final, mas o ambiente, os parâmetros e a própria pessoa mudam continuamente. Alcançar os nossos objetivos torna-se, então, uma constante reavaliação e ajuste ao mundo. O propósito por si só não define uma pessoa, nem é um fim ou um destino –
é uma jornada. Nikolaus concorda e refere que as definições e orientações atuais para um “propósito” podem ser enganosas:
“As pessoas não têm apenas um propósito, têm muitos. As ferramentas, por sua vez, têm um único propósito. Se tratarmos as forças de trabalho desta maneira, vamos rapidamente aperceber-nos de que as pessoas não gostam de ficar isoladas e que poderiam contribuir muito mais. O problema de encorajar a procura de um propósito amplo e abrangente é que isso pode não deixar as pessoas efetivamente mais felizes, não é algo que possamos controlar. A única maneira dos nossos colaboradores encontrarem um sentido no mundo e sentirem-se dignos de si e do trabalho que desenvolvem é através da vivência e da experiência.”
Além disso, a chave para a resiliência não é a capacidade de definir e cumprir um determinado objetivo, mas sim ser capaz de se adaptar durante esse processo conforme as circunstâncias e, de seguida, repensar e redesenhar os nossos objetivos pessoais. Sem isso, qualquer colaborador pode ficar preso pela incapacidade de seguir em frente.
Dito isto, muitas das coisas que as pessoas desejam são relativamente simples. O impacto da pandemia por COVID-19, embora súbito e absolutamente disruptivo para uns, ajudou outros a repensarem tópicos como o bem-estar – aspetos muito positivos, impulsionados principalmente pela mudança para o trabalho remoto e pela reavaliação do que é importante para si próprios. Para entenderem essas motivações e desejos, os empregadores devem criar um diálogo significativo com as suas forças de trabalho, permitindo-lhes contribuir com ideias e fornecer soluções criativas. Dora concorda e refere que há muitos aspetos que os empregadores podem partilhar com os seus colaboradores quando fazem mudanças práticas, sobretudo no que diz respeito à mudança de mentalidades:
“Como ponto de partida, conscientizar as pessoas sobre as soluções e escolhas disponíveis para elas pode fazer uma enorme diferença. Isso também pode significar reajustar os objetivos e estratégia de negócio, mas a longo prazo terá o seu retorno. No passado, as pessoas refletiam-se na visão empresarial e as empresas sempre viram o seu futuro em termos de crescimento e expansão – ficando maiores e “melhores”. Mas neste momento todos estamos a voltar ao básico.”
O que isto significa na vida real
Dora destaca como uma das maiores mudanças para os colaboradores no atual ambiente de trabalho é de natureza social. Embora a pandemia tenha mudado profundamente a dinâmica do locais de trabalho, as pessoas estão a adaptar-se para manter a conexão social e profissional de outras formas:
“Jamais esperaríamos que, no início de 2020, 90% das pessoas trabalhariam remotamente de forma permanente. As diferenças são profundas; estamos a falar de mais trabalho e em novos contextos, muitas vezes com crianças e famílias atiradas para o segundo plano. Do ponto de vista profissional, estamos a realizar mais ou menos reuniões do que antes, mas de maneiras diferentes. Estas reuniões tornaram-se muito importantes socialmente, pois são a única maneira de interagir com outras pessoas fora de casa e de tornar o trabalho um “lugar” para as pessoas se reunirem. Isto está ter um impacto real na produtividade e satisfação das forças de trabalho.”
O bem-estar físico também é algo que os empregadores têm defendido como um caminho para uma força de trabalho mais preocupada com a sua saúde e menos sedentária, mais capaz de recuperar em situação de doença e de garantir um determinado nível de produtividade.
Embora tenha sido adotado por muitos indivíduos, esta ainda não é uma realidade para todos. O que é realmente importante para as pessoas tornou-se claro pela forma como passaram o seu tempo durante o confinamento.
Dora refere que introduzir uma maior quantidade de tópicos pessoais e permitir que os colaboradores possam gerir autonomamente as suas vidas pessoais e profissionais, é o que permite que as pessoas encontrem o equilíbrio e o significado que procuram:
“O bem-estar físico tem estado relacionado com ginásios há décadas e, culturalmente, isso tem sido visto como uma abordagem necessária para garantir bem-estar físico. Mas mesmo com ginásios fechados e pessoas em confinamento, optámos por levar as crianças a passear e a brincar em parques e jardins. Por isso, o futuro do trabalho será também uma mistura entre o antigo e o novo.”
Liderar pela frente
As pessoas evoluem, aprendem constantemente com as suas experiências e mudam as suas expectativas ao longo da vida, conforme o mundo muda ao seu redor. O potencial de produtividade de um colaborador motivado e satisfeito, que esteja engaged, é incomparável.
Desenvolver uma cultura e mentalidade que permita o crescimento dos colaboradores e da empresa não é fácil. No entanto, se este crescimento tiver na sua base as aprendizagens que os empregadores fizeram durante a pandemia, existem alguns princípios orientadores que devem ser considerados para apoiar uma força de trabalho a tornar-se mais resiliente e a desenvolver um maior sentimento de pertença para com o seu empregador.
Crie escolhas, muitas escolhas.
Todos somos pessoas. Adivinhar o que as pessoas realmente querem ou precisam não é fácil e pode deixar certos grupos privados de determinados direitos. No entanto, existem muitas opções económicas disponíveis para todos os empregadores, com muitos dos benefícios a serem alcançáveis com uma simples mudança das práticas de trabalho e permitindo mais flexibilidade no local de trabalho.
Acresce considerar que, para que as pessoas beneficiem das opções que têm disponíveis, é necessário que as mesmas sejam claramente comunicadas. Ao permitir que os colaboradores façam escolhas quanto ao que é certo para si próprio, pode orientá-los para um maior equilíbrio e segurança. Dora concorda que criar uma base para o bem-estar é crucial e que, no futuro, não haverá desculpas para não fornecer às forças de trabalho o que elas realmente precisam.
“Em termos de benefícios para a saúde, todos nós precisamos de saber onde estamos. Todos nós precisamos de garantias básicas na vida. Em alguns países, isto é fornecido pelos governos através de serviços sociais e de saúde. Mas estas necessidades básicas podem e devem estar disponíveis para todos, sobretudo se quisermos criar forças de trabalho verdadeiramente resilientes. Em tempos de crise, é a essas redes de segurança que recorremos. O simples facto de sabermos que as temos disponíveis já contribui para ter paz de espírito.”
Ouço. Apenas ouça.
Disponibilizando variedade de opções, os empregadores podem criar o ponto de partida para uma estratégia de bem-estar bem provisionada. No entanto, o mundo e os próprios colaboradores mudam constantemente; novas tecnologias estão disponíveis, as pressões financeiras podem aumentar, crianças nascem e novos interesses surgem.
Enquanto empregador, tem de estar atento para poder antecipar a mudança. A melhoria na vida das pessoas através do trabalho remoto não era um segredo antes da pandemia por COVID-19 e, na verdade, a maioria dos colaboradores já pedia mais flexibilidade nas suas vidas profissionais. Tudo o que resta fazer é agir e Nikolaus visa fazer uma mudança significativa nas práticas de trabalho à medida que o seu negócio abraça o ‘novo normal’:
“No futuro, o nosso objetivo é não ter mais de dois dias de trabalho no escritório. As deslocações diárias são uma enorme perda de tempo e energia, além de contribuírem para o desperdício ambiental. Também estamos a procurar novas formas de fazer as coisas que são importantes para nós. Achávamos que temas de talento não poderiam ser discutidos de forma virtual, mas tentámos e funcionou melhor do que anteriormente. É também possível acompanhar as reuniões de outros colegas para os ajudar e fazer progredir, e também queremos adotar mais formas de colaboração digital.”
Normalize a flexibilidade. Quebre tabus.
Dependendo da cultura e das normas sociais, muitas das mudanças têm sido difíceis de gerir para os colaboradores. O presentismo pode tornar-se stressante se o colaborador se sentir sob escrutínio e se estiver a trabalhar fora do escritório.
Mas, ao comunicar o que é aceitável e ao demonstrar cuidado e compromisso, os colaboradores tendem gradualmente a aceitar estas “novas liberdades”. A empatia demonstrada entre colegas de organizações em todo o mundo durante a pandemia por COVID-19 é prova de que as pessoas podem adaptar-se rapidamente para melhorar a sua própria situação e a dos outros. Dora comenta que o que é considerado “aceitável” é o maior obstáculo neste momento:
“O maior desafio é definir o que é social e culturalmente aceitável. Usar recursos de trabalho para aprender ao seu próprio ritmo e trabalhar menos horas é, no geral, um aspeto positivo se aumentar a produtividade geral, mas muitos líderes temem em tomar esta decisão. O que é único no COVID-19 é que todos nós temos vindo a vivenciar os seus efeitos, todos podemos ter uma boa perspetiva sobre esta situação. As lições que temos vindo a apreender coletivamente podem vir a ser as bases sobre as quais construiremos um novo mundo, aquele que queremos e não o que herdamos.”
Resumindo, criar um mundo onde as pessoas possam tomar as suas próprias decisões sobre o que é importante para si próprias, ao mesmo tempo que lhes permite encontrar o equilíbrio do que precisam, é o garante para que encontrem significado nas suas vidas. Atrair e reter forças de trabalho a organizações com quais partilham valores é vital para que as primeiras não só sejam mais produtivas e melhor se adaptem às mudanças do mundo, mas impulsionem a organização para a frente, criando sucessos e readaptando os valores ao longo do caminho.
Dora refere que, tendo exposto a eficácia reduzida das antigas formas de trabalhar, bem como o quão insatisfatórias eram para as pessoas, agora é hora das organizações refletirem sobre quão preparadas estão para o futuro e de que forma as suas estratégias de gestão de pessoas podem ser alteradas para benefício de todos:
“Durante muito tempo preocupámo-nos com os ‘nice-to-have’, dizendo a nós próprios e aos que estavam à nossa volta que erámos essenciais, quando na realidade não o erámos. Ajustar toda esta realidade será difícil, mas cada vez mais países e organizações estão a adotar um novo ponto de vista sobre a produtividade e estão a considerando que as semanas de trabalho de quatro dias e a redefinição de salários base são hoje uma possibilidade para garantir uma maior produtividade e bem-estar.”
Uma cultura positiva como esta pode chegar a toda a organização e é o que lhes vai permitir enfrentar os desafios que ainda estão para vir. Nikolaus diz que, na Siemens, o efeito em toda a comunidade de trabalho, a todos os níveis, é afetado pela missão da empresa em fornecer produtos e serviços excelentes e é isso que lhes vai permitir que o negócio se destaque nas próximas décadas:
“Independentemente da posição do colaborador na organização, as nossas pessoas têm muito orgulho do que faemz, porque há uma ligação entre o que é importante para os próprios e o que é importante para nós enquanto empresa. Encontraram um lugar e uma forma de que lhes permite serem felizes a criar produtos excelentes. Temos sorte de ter uma força de trabalho que valoriza um trabalho bem feito, independentemente da sua função na organização – e isso não deve ser subestimado”.
Saiba mais sobre o Rising Resilient, sobre as empresas pioneiras que redefinem o bem-estar no trabalho e sobre o retorno do seu investimento.
