Promover um ambiente emocionalmente gratificante no local de trabalho

O que está em jogo no combate ao bem-estar emocional não poderia ser maior. Ser capaz de participar em interações humanas não afeta apenas a nossa prestação no local de trabalho, é o alicerce de como nos integramos na sociedade. Mas lidar com stressores complexos, fatores pessoais e muitas vezes invisíveis pode consumir muita energia e impactar negativamente na produtividade no trabalho.

Os empregadores estão a começar a perceber que as personalidades, histórias de vida e circunstâncias individuais, boas ou más, são uma parte importante do bem-estar emocional de qualquer pessoa. Este fator pode ser um poderoso alicerce do bem-estar numa empresa ou uma fonte de desgaste de energia, com impacto direto na produtividade. É crucial perceber que estes traços de personalidade e sentimentos próprios de cada indivíduo não se podem dissociar no dia a dia de trabalho, não ficam “à porta” do local de trabalho – nem devem ficar.

Então, o que podem os empregadores fazer para tornar o local de trabalho num espaço emocional que seja seguro, gratificante e ajude os colaboradores a trazerem a melhor versão de si próprios?

Para organizações em todo o mundo, o bem-estar emocional é uma questão pertinente. A Organização Mundial de Saúde (OMS) afirma que um ambiente de trabalho negativo conduz a um baixo nível de bem-estar emocional e “pode levar a problemas de saúde física e mental”, estimando-se que cerca de 13% de todos os dias de ausência por doença estejam ligados a condições de saúde mental subjacentes.

Com quase 15% das pessoas que atualmente enfrentam problemas de saúde mental no local de trabalho, de um ponto de vista prático o problema é difícil de ignorar e a nível organizacional tem tendência a intensificar-se. A OMS calcula que um nível de saúde emocional deficitário custa, à economia global, cerca de US $1 trilhão por ano em perdas de produtividade.

de todos os dias de ausência por doença estejam ligados a condições de saúde mental subjacentes

Mas um nível de saúde emocional baixo não representa apenas uma ameaça para as organizações, pode e deve ser encarado como uma oportunidade. Prova disso é o crescente número de empregadores que se comprometem a ajudar sua força de trabalho, concretamente cerca de 88% das organizações já oferecem algum tipo de apoio ao bem-estar emocional dos seus colaboradores. Se o investimento que possa estar a fazer ao nível do bem-estar é ou não suficiente e eficaz, essa conclusão depende da existência de um compromisso genuíno com uma estratégia de bem-estar inclusiva. Todavia, ainda não sabemos que estratégias e abordagens foram suficientemente eficazes, por exemplo, para minimizar o stress relacionado com a pandemia por COVID-19.

A duração de uma carreira profissional pode estender-se por mais de 50 anos e, se considerarmos que ligação entre a vida pessoal e profissional se está a tornar cada vez mais complexa, é importante que tanto lideranças como os próprios colaboradores sejam capazes de gerir proativamente todos os aspetos do seu bem-estar.

Ao dia de hoje, a maioria dos empregadores já reconhece as mudanças ao nível das necessidades físicas à medida que os colaboradores envelhecem, por exemplo, no eu se refere à iluminação ou aos espaços de trabalho, e, por essa razão, poderão disponibilizar benefícios que se adaptam aos diferentes segmentos de idade da sua força de trabalho.

Para apoiar o bem-estar emocional, é fundamental que empregadores e colaboradores estejam atentos aos fatores invisíveis que moldam a saúde emocional, bem como devem garantir suporte para combater quaisquer efeitos negativos.

O turbilhão emocional

Em psicologia, a emoção é frequentemente definida como um estado complexo de sentimento que resulta em mudanças físicas e psicológicas que influenciam o nosso pensamento e comportamento. Algumas pessoas têm uma auto-estima naturalmente baixa, o que pode resultar com que alguns colaboradores sintam a sua confiança abalada quando começam uma nova função ou mesmo colaboradores mais introvertidos podem sentir que interações muito frequentes com colegas sejam desgastantes. Os colaboradores que sentem que não podem ser autênticos no trabalho porque a cultura da organização não é espelho de diversidade, podem sentir-se muito desconectados das suas equipas e restantes colegas. Estes fatores podem ter um efeito negativo sobre se pessoas sentem ou não que pertence ao seu ambiente, o que pode levar a um sentimento de isolamento e, possivelmente, culminar em depressão.

Mas também é aceite que os fatores que contribuem para essa depressão não se limitam apenas e diretamente à vida pessoal e profissional. Ameaças socio-economicas, como o envelhecimento da população e a capacidade de criar estabilidade financeira pessoal a longo prazo, podem criar um mal-estar real, enquanto as políticas neo-protecionistas têm um impacto real no futuro.

Este tópico pode ser particularmente preocupante para pessoas que foram anteriormente afetadas por perdas de empregos ou longos períodos de desemprego e experienciaram as suas consequências.

O medo do inesperado tem mérito. A confiança na segurança do emprego já estava em declínio antes da pandemia por COVID-19 no início de 2020, que produziu estimativas de cerca de 25 milhões de perdas de empregos em todo o mundo e que agora aumentaram para 140 milhões no quarto trimestre de 2020. A rápida propagação da pandemia global e do seu impacto a nível social, emocional e económico, e as medidas rápidas que os empregadores tomaram terão, necessariamente, um impacto duradouro sobre como os empregadores e colaboradores vêem o futuro do trabalho. Colocar o bem-estar emocional no centro das estratégias de bem-estar futuro, para criar resiliência contra desafios futuros desta natureza, deve ser uma prioridade para todas as organizações.

Bas van der Tuyn, Propositions & Business Development Manager da Aon, explica como a crescente incerteza do mundo está a contribuir para um nível baixo de bem-estar emocional:

“Criou-se uma tempestade perfeita, uma combinação de volatilidade e complexidade que é difícil, para todos, de gerir. Com a perda do controlo, as pessoas sentem ambiguidade e opressão. Este fatores podem constituir enormes fontes de stress.”

Bas van der Tuyn, Propositions & Business Development Manager da Aon

No entanto, e historicamente falando, enquanto a maioria dos locais de trabalho abordaram o bem-estar com uma mentalidade reativa e defensiva, uma nova geração de organizações progressistas surgiu no pré-COVID-19 e são essas organizações que exploram questões mais amplas e assumem uma postura ativa e de compromisso para com os seus colaboradores. A ambição dessas organizações é criar um lugar onde as pessoas possam ir para se sentir bem consigo mesmas e progredir não apenas no trabalho, mas ao longo de toda a vida. No futuro, este tópico estará no centro das estratégias de gestão de pessoas para todos os negócios de sucesso.

Bas acredita que essas organizações são fundamentais para lidar com essa dinâmica de bem-estar e são essas organizações que vão crescer e prosperar através das suas estratégias de gestão de pessoas:

“As organizações podem ser um porto seguro, um farol no meio da tempestade, onde as pessoas se podem conectar para ultrapassar momentos difíceis.”

A lacuna existente na gestão dos cuidados básicos e de saúde

Embora as organizações possam ser bem-intencionadas, na prática, combater estas ameaças externas ao bem-estar continua a ser um desafio. A maioria dos gestores de pessoas, cujas decisões podem impactar diretamente a vida das suas forças de trabalho, têm uma grande responsabilidade para entender, simultaneamente, qual o suporte adequado ao bem-estar no local de trabalho, assim como garantir que as suas pessoas sejam capazes de implementar essas estratégias eficazmente.

Para Diretores de primeira linha, e considerando que apenas 10% destes poderão efetivamente ser treinados ou munidos do conhecimento necessário para lidar com a complexidade destes problemas, estas circunstâncias também representam um desafio no dia a dia. Embora a pressão continue para continuar a cumprir objetivos de desempenho, por exemplo, o que é facto é que cada vez mais são solicitados e pressionados a fazer sua parte na criação de um ambiente emocional positivo no seio das organizações.

Como cultivar um relacionamento positivo entre o colaborador e o local de trabalho não é algo fácil de compreender. Pode variar de acordo com a indústria, bem como o tipo de força de trabalho, e às vezes pode parecer não estar alinhado com a estratégia e objetivos de negócio, especialmente se o tempo não for alocado a práticas de bem-estar, razão pela qual é importante entender a ajuda que Administradores/ Diretores de primeira linha/ Gestores de Pessoas precisam para garantir cumprem suas responsabilidades para com as suas forças de trabalho.

Steven MacGregor, CEO da The Leadership Academy de Barcelona, explica que cuidar não é necessariamente uma habilidade que surge naturalmente:

“Historicamente, as chamadas competências sociais não têm sido vistas como importantes na combinação de competências de gestão ou técnicas, e não há experiência do ponto de vista de funções que permita aos gestores seguir uma determinada estratégia. Como as pessoas são habitualmente promovidas com base em competências técnicas, e não em competências de gestão do bem-estar das suas forças de trabalho, o bem-estar emocional só agora está ser percebido como uma alavanca fundamental para obter o potencial máximo das pessoas.”

Para piorar as coisas, colaboradores que excedem os seus objetivos nem sempre bons na gestão do seu próprio bem-estar, muito menos na gestão do bem-estar dos outros. Pessoas com elevados níveis de engagement, que colocam o trabalho antes de tudo, estão a ser mais impactadas do que nunca, seja por se concentrarem nas coisas erradas ou por não perceberem que há outra maneira de atingir os seus objetivos. Garantir que este tipo de personalidade aborda a gestão de pessoas de uma forma humana é parte fundamental do desafio que enfrentamos.

Como Steven explica, as interações humanas precisam de ser reais e não fazem parte de uma iniciativa corporativa “top-dpwn” com a empresa em primeiro plano:

“O único qualificador real parece ser a questão ‘É uma pessoa sociável?’. Se estiver genuinamente curioso e interessado na sua equipa e perceber como estão e se sentem, poderá criar interações de “um para um”, muito mais ricas e impactantes para as pessoas. As pessoas são inteligentes, sabem reconhecer os esforços da organização e vão valorizar os investimentos corretos.”

Steven MacGregor, CEO da The Leadership Academy de Barcelona

Colocar os fundamentos em prática

Apesar dos desafios, os diretores de primeira linha estão numa posição privilegiada para melhor conhecer os seus colaboradores. Do ponto de vista prático, existem maneiras de ajudar os gestores a trilharem esse caminho, mostrando-lhes o que procurar nas suas forças de trabalho. Colaboradores que estão a passar por períodos emocionais difíceis podem apresentar alterações de personalidade incomuns, como cansaço ou perda do controlo do tempo. Às vezes, também surgem sintomas físicos, como dores por tensão muscular devido ao stress.

Mudanças repentinas na realidade de trabalho podem ser mais óbvias e mais simples de provisionar. O luto, por exemplo, exigirá um tempo longe do local de trabalho, bem como flexibilidade e compaixão, para não mencionar o apoio para lidar com uma situação de morte.

Iniciativas de bem-estar são mais fáceis de implementar em equipas ou organizações unidas, onde é mais fácil descobrir quais benefícios que as pessoas mais valorizam, mas em organizações maiores pode ser um desafio. Com uma força de trabalho maior, também é mais difícil saber exatamente o que mais valorizam os colaboradores, sendo que algumas organizações também consideram um desafio comunicar quais são benefícios disponíveis.

Mas comunicar aos colaboradores os benefícios disponíveis é o primeiro passo para garantir acesso aos mesmos, assim como garantir abertura e transparência na comunicação poderá influenciar positivamente esta dinâmica e reduz a pressão que lhe está associada.

Steven explica que desde que a sua intenção seja genuína e que o faça tendo em conta o melhor interesse dos colaboradores, os meso vão valorizar os seus esforços:

“As emoções são muito pessoais, por isso não existe uma abordagem única para os benefícios de bem-estar. Mas se os seus colaboradores perceberem que disponibiliza informação porque está efetivamente a tentar ajudá-los, eles serão com certeza mais recetivos. A melhor forma de o fazer é desenvolver iniciativas e planos com base no feedback dos seus colaboradores. Desta forma, não mostra às suas forças de trabalho de que são importantes, como cria a base para a construção da confiança entre colaborador e organização. A partir daí, as suas pessoas dar-lhe-ão cada vez mais informação sobre o que mais as beneficia e como as pode ajudar. E, por essa razão, saberá que está a trilhar o caminho correto para melhorar o seu bem-estar.”

Cultura, cultura, cultura

Embora fornecer as ferramentas certas para garantir um nível de bem-estar positivo seja crucial, é importante compreender a influência do ambiente de trabalho. A forma como os colaboradores percebem o seu local de trabalho é amplamente definida pelas pessoas ao seu redor e pelos comportamentos que exibem coletivamente. Isto, por si só, pode moldar as atitudes em relação a si próprios, ao empregador e afetar diretamente o modo como se comportam e relacionam.

Certificar-se de que os seus esforços percecionados corretamente não se trata apenas de como são transmitidos pela Administração, mas também de como são comunicados, usados e incorporados em casa e no trabalho. Criar uma cultura que permita isso é crucial.

Cultura é um termo frequentemente mal compreendido. As organizações podem alegar ter uma boa cultura ou ter ambições de cultivar uma cultura positiva, mas vêem isso como um objetivo final, implementado e mantido por meio de iniciativas bem definidas. Pode-se facilmente esquecer que o bem-estar positivo é a soma de experiências pessoais e humanas positivas, não se referindo, por isso, às taxas de inscrição numa qualquer plataforma de bem-estar.

Na realidade, a cultura é o produto final dos seus esforços, a manifestação de uma voz única e unificada que todos os colaboradores vivem e respiram, a partir da qual se cultivam sentimentos positivos. É o reflexo de como as pessoas agem, o que dizem e o que acreditam em particular. Se souber apostar numa cultura que privilegie estes fatores, terá certamente uma vantagem competitiva em relação a outras organizações.

Uma cultura que trabalha estes fatores com sucesso está enraizada na autenticidade e na empatia. A capacidade de empatia por meio de experiências pessoais, experiências compartilhadas e a abertura para comunicá-las de forma mais ampla pode ser a plataforma para uma força de trabalho transparente e interconectada.

Para criar uma cultura empática na qual o bem-estar pode crescer, existem três fatores-base a serem implementados:

Liderança

Líderes auto-conscientes que entendem os outros, mostram as suas vulnerabilidades e lideram pelo exemplo são cruciais. Ser transparente na mensagem de que os tópicos são enfrentadas em todas as frentes, que as novas ideias são bem-vindas e que o trabalho é um espaço seguro onde as pessoas podem falar abertamente, de uma forma normal e humana.

Políticas

Políticas e valores claros permitem que as organizações comuniquem como a empresa pensa e aborda o bem-estar emocional, com clareza e confiança. Conquistar as suas pessoas vai garantir-lhe que a sua mensagem seja ouvida e compreendida com otimismo.

Comportamentos

Abertura na comunicação é o primeiro passo, mas manter a comunicação ativa é um desafio. É crucial reservar tempo para falar sobre os problemas de uma forma flexível mas regular, garantir que os colaboradores usufruem dos benefícios disponíveis, reforçar os resultados através de feedback transparente e dedicar tempo ao desenvolvimento dos colaboradores.

O negócio do futuro está aqui

Criar um local de trabalho que seja seguro e gratificante não é uma tarefa fácil. Envolve todas as pessoas de uma força de trabalho assim como o conhecimento, as ferramentas e a confiança para cuidar do próprio bem-estar emocional e mental, bem como das pessoas ao seu redor. E, embora essas sejam áreas complicadas e que exigem comprometimento por parte da organização, não há tempo a perder.

A pandemia por COVID-19 em 2020 abalou e testou a dinâmica dos locais de trabalho de uma maneira sem precedentes e a uma escala sem precedentes. Steven MacGregor explica como as organizações tiveram que acelerar drasticamente a inovação no local de trabalho para garantir que continuassem a obter o máximo das suas forças de trabalho:

“Organizações que confiaram na ortodoxia das suas práticas de trabalho, ou anteriormente levaram meses ou mesmo anos para fazer mudanças, tiveram que as colocar em prática do dia para a noite. O que eles foi que a dor dessa mudança era de curto prazo, mas as conexões humanas e a empatia criada entre colegas começou a formar-se imediatamente, constituindo um benefício a longo prazo.”

Existem iniciativas que podem ser feitas para preencher a lacuna entre empregador e colaborador, criando um vínculo emocional real entre os dois. Independentemente de onde os empregadores comecem, só precisam de começar imediatamente. Uma abordagem proativa não apenas garantirá que os colaboradores obtêm o que precisam com mais rapidez, mas que a própria organização se transforma agora, e não num qualquer ponto não específico no futuro.

Bas van der Tuyn acredita que as organizações que não adotam uma abordagem proativa para o bem-estar emocional ficarão presas nos seus mercados:

“Se as organizações querem ser capazes de avançar, precisam de uma força de trabalho vital e produtiva que seja capaz de lidar com o inesperado. Os empregadores precisam de criar uma mensagem forte e unificada de que desejam verdadeiramente ajudar seus colaboradores a nível individual, mas também uma mensagem que indique que entendem a complexidade do mundo em que habitam. Existem ameaças económicas e existenciais para as organizações e respetivos colaboradores e, portanto, ter uma estratégia para lidar com várias dificuldades em uníssono é fundamental.”

Criar uma parceria entre empregadores e colaboradores constitui a base de um relacionamento duradouro e frutífero, além de ser a primeira linha de defesa na prevenção do sofrimento emocional. Mas como? Qual o ponto de partida?

O cenário ideal para ambas as partes é uma solução de intervenção de bem-estar que considera as necessidades exclusivas de cada indivíduo. Bas descreve de que forma a Aon pode ajudar na criação de uma estratégia de intervenção e suporte focada e eficaz:

“As Soluções de Assessment da Aon podem ajudá-lo a identificar tópicos que são importantes para as suas pessoas, dando-lhe a base para que possa investir em verdadeiras estratégias de gestão de pessoas. Os nossos testes individualizados fornecem análises que revelam as necessidades dos colaboradores baseadas em problemas reais, criando uma plataforma para intervenção, evitando as dificuldades dos colaboradores antes que elas surjam e permitindo que as organizações maximizem os níveis de engagement.”

Os efeitos indiretos de apoiar emocionalmente uma força de trabalho não podem ser subestimados. Desde a capacidade de manter bons relacionamentos, comunicação aberta e trabalho em equipa, até à criação de um propósito comum, os benefícios para as organizações de fornecer suporte emocional contribuem para uma força de trabalho mais resiliente e motivada para com os objetivos organizacionais.