Omgaan met onwaarschijnlijke risico’s: voorkom de zwanenzang van je organisatie

Veel organisaties worstelen met het voorbereiden en anticiperen op risico’s. Als al inzichtelijk is welke risico’s er kunnen optreden, is de impact ervan vaak onduidelijk. Met name de zogenoemde grey swans, risico’s die onwaarschijnlijk zijn maar wel een enorme impact hebben, zijn lastig om grip op te krijgen. Tegelijkertijd ontstaan voortdurend nieuwe risico’s, die onderling ook verbonden kunnen zijn. Hoe voorkom je als organisatie forse reputatieschade of dalende (beurs)waarde en ga je om met dit complexe risicolandschap?

Over zwarte, grijze en witte zwanen

De terreuraanslagen op elf september 2001 in Amerika, de aardbeving en tsunami die de kernramp in het Japanse Fukushima in 2011 veroorzaakten: het zijn gebeurtenissen die vaak gedefinieerd worden als black swans: risico’s die volstrekt onverwacht zijn, zeer zeldzaam en toeslaan met een desastreuze impact. Deze black swan is de tegenhanger van de white swan; een bekend risico met een beperkte impact, waar veel data over beschikbaar zijn en waar ook goed op voorbereid kan worden.

De vraag is echter gerechtvaardigd of een black swan wel altijd zo onverwacht toeslaat. Er waren immers eerdere terreuraanslagen geweest in Amerika, zelfs op het World Trade Center. In Fukushima werd eerder gewaarschuwd voor de gevolgen van een tsunami op de kerncentrale. Zonder de discussie aan te willen gaan of deze gebeurtenissen volledig te verwachten waren, maken ze duidelijk dat er tussen de black en white swan nog een categorie zwanen zit: de grey swan. Deze categorie, ook wel de known unknowns genoemd, betreft risico’s die onwaarschijnlijk zijn, zelden voorkomen en waar beperkte informatie van beschikbaar is. De impact ervan is extreem.

De scheidslijn tussen zwarte en grijze zwanen is dun. De Eerste Wereldoorlog wordt wel een black swan genoemd, het uitbreken van een wereldoorlog door politieke spanningen was destijds niet eerder voorgekomen en onvoorstelbaar. De Tweede Wereldoorlog was echter al meer denkbaar, hoewel nog steeds onwaarschijnlijk. Er waren waarschuwingen dat de spanningen met nazi-Duitsland tot een soortgelijk conflict als in 1914-1918 konden leiden, wat ook gebeurde. Een recenter voorbeeld van een black swan is de bankencrisis na de val van Lehman Brothers in 2008. Een pandemie (zoals de coronacrisis), cyberincidenten, politieke onrust en klimaatverandering zijn voorbeelden van grey swans: zeldzaam, maar niet volledig onverwacht.

De menselijke kant: het struisvogeleffect en andere vooringenomenheid

Een bijzonder kenmerk van grijze zwanen is dat ze vaak genegeerd worden, ook door risicomanagers en het bestuur van organisaties. Mensen zijn van nature geneigd om zogenoemde cognitieve vooringenomenheid te vertonen als er sprake is van uitdagingen en/of beperkte of conflicterende informatie. Denk aan het struisvogeleffect waarbij negatieve informatie genegeerd wordt, of kuddegedrag waarbij een conflicterende mening niet overeenkomt met wat de massa wil. We gaan liever uit van het bekende, onderschatten daarnaast vaak de gevolgen van rampscenario’s en denken vanuit het positieve waardoor we de duur van de impact eveneens te rooskleurig zien.

Begrijpelijke reacties wellicht, want wie als organisatie veel risico’s benoemt, loopt de kans minder budget te krijgen voor plannen of om intern of extern draagvlak te verliezen. Toch is het onwenselijk om zo met onbekende risico’s om te gaan. Over grijze zwanen is weinig data beschikbaar voor analyse en er wordt al snel gedacht dat ‘het ons niet overkomt’ of ‘het wel zal overwaaien’. De impact van dit soort gebeurtenissen is echter erg groot, zowel qua reputatieschade als financieel.

Winnaars en verliezers

Onderzoek van Aon gebaseerd op data uit de Pentland Analytics Reputation Crisis Databank over 300 corporate reputatiecrises uit 1980-2020 laat zien dat de oorzaak van 36% van zogenoemde ‘reputational grey swans’ te wijten valt aan een slechte governance. Hierna volgen storingen aan producten of diensten (20%), cyberaanvallen (13%), brand/explosie/lekken/instortingen (12%) en financiële onregelmatigheden (10%). Ongelukken in de luchtvaart en maritieme sector vormen slechts 5% van het totaal, 4% van deze crises had te maken met marketing- en communicatieproblemen.

Dezelfde data uit het onderzoek tonen aan dat de gemiddelde impact op de beurswaarde van organisaties van dit soort reputatiecrises -8% is en in de periode 2011-2020 zelfs -12%. Het blijkt dat elke organisatie in de dagen direct na een crisis te maken krijgt met een dalende waarde, maar dat de reactie op de crisis vervolgens bepaalt hoe sterk het herstel is. Vijf elementen maken hierbij het verschil of een organisatie een ‘winner’ of ‘loser’ wordt: de voorbereiding, sterk leiderschap van de CEO tijdens de crisis, heldere en effectieve communicatie, snelle en geloofwaardige actie en de bereidheid tot verandering.

De interconnectiviteit van vele risico’s versterkt de noodzaak om bovenstaande vijf elementen goed uit te oefenen voor, tijdens en na een crisis. Waar organisaties normaal gezien alleen staan in een crisis, is dat bijvoorbeeld bij een pandemie, wereldwijde bankencrisis of klimaatverandering niet het geval omdat alle concurrenten daar ook mee te maken hebben. Wanneer zij beter reageren op de crisis dan jouw organisatie, of dit van buitenaf zo wordt geïnterpreteerd, kan dit nog eens een extra reden zijn waarom je als winnaar of verliezer uit de crisis komt.

Voorkom de zwanenzang van je organisatie

Hoe voorkom je nu dat een grey swan jouw de reputatie van jouw organisatie langdurig negatief beïnvloedt met alle (financiële) gevolgen van dien? Allereerst is het belangrijk om continu het risicolandschap te heroverwegen. Besef dat er voortdurend nieuwe risico’s op de loer liggen. Welke daarvan zou een nieuwe grey swan kunnen zijn? Wees bewust dat een kritische blik op de eigen aannames van belang is om vooringenomenheid te voorkomen en tunnelvisie te voorkomen.

Ook is het verstandig om met de beperkte data die er wél over grey swans beschikbaar zijn aan de slag te gaan. Nieuwe analyses kunnen helpen om beter voorbereid te zijn op dit soort crises, of om de reactie tijdens en na de crisis te verbeteren. Kijk welke organisaties er in het verleden als winnaar of verliezer uit een crisis kwamen en wat daarvan de oorzaken waren. Zorg ervoor dat je niet dezelfde fouten maakt en leer van de lessen die zij hebben geleerd.

Het derde punt is het verbeteren en versterken van de crisisconditie van de eigen organisatie. Dat betekent dat weerbaarheid niet slechts een eenmalig trainingsonderwerp is, maar voortdurend op de agenda van een risicomanager en het bestuur moet staan. Denk vanuit de impact van risico’s. Maak scenario’s voor de verschillende grey swans die kunnen optreden, hoe onwaarschijnlijk ze wellicht ook lijken. Richt de crisis- en continuïteitsplannen in op basis van die scenario’s, zodat tijdens en na een crisis de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn.

Wie bovenstaande zaken goed op orde heeft, verzekert zichzelf er niet van dat er nooit een grey swan zal optreden. Wel betekent het dat de impact ervan beperkt kan blijven en dat er snel en effectief een weg naar herstel wordt ingeslagen nadat een incident optreedt. Wie voorbereid is op crisis A, zal ook in crisis B weten wie de beslissingen neemt, welke informatie er belangrijk is en wie welke verantwoordelijkheden heeft. Het is deze weerbaarheid die uiteindelijk zorgt dat een organisatie als winnaar uit een onverwachte, hevige crisis komt en zo voorkomt dat het incident de zwanenzang van het bedrijf betekent.

Alex van den Doel is managing director bij Aon’s Global Risk Consulting

Het rapport Respecting the Grey Swan. 40 years of Reputation Crises is te downloaden op de website van Aon.