Wij zijn Aon: De Future of Work bij Aon
In 2013 is de HRtop100 opgericht, een podium waar de HR-leiders in Nederland met elkaar bepalen hoe ze het vakgebied kunnen innoveren, zodat we slimmer, efficiënter, productiever en gelukkiger werken. Om de beste visies en best practices te belonen, worden ieder jaar de HRtop100-awards uitgereikt. Dit jaar is onze CHRO Michiel van Meer verkozen tot runner-up in de categorie Future of Work. Een mooie erkenning voor Michiel zelf en voor Aon. Maar wat houdt de Future of Work precies in? Hoe kijkt Michiel daarnaar? En hoe vertaalt zich dat bij Aon? We vragen het hemzelf.
De Future of Work is een mooie term, maar waar staat het voor?
“De naam zegt het natuurlijk al een beetje: het gaat over hoe wij naar het toekomstige werken kijken. Daarbij spelen drie elementen een rol: the future of skills, workplace en workforce. Dus wie heb je nodig, welke vaardigheden zijn vereist en hoe moet de werkplek er uitzien.”
Om met de workforce te beginnen: wie heb je nodig?
“Ik denk dat de mensen in je bedrijf een afspiegeling van de samenleving moeten zijn. Daarmee sluit je niet alleen beter aan op de samenleving, het maakt het werk ook veel interessanter. En met al die verschillende invalshoeken kun je je klanten veel beter en completer bedienen. Daarom zijn diversiteit en inclusie voor Aon belangrijke thema’s.
Het is goed om te kijken welke mensen je al in huis hebt en wie je in aanvulling daarop nodig hebt. Daarmee zeg ik niet dat je alleen maar jonge mensen moet aannemen; juist de combinatie van ervaring en een frisse blik is heel waardevol. En ik vind dat de kennis en senioriteit die er zit een kans biedt voor talentvolle jongeren om goed opgeleid te worden.”
Wat vraagt het van de collega’s en de organisatie?
“De mentaliteit van collega’s is minstens zo belangrijk, zeker omdat we steeds ouder worden en langer moeten doorwerken. Wil je doorontwikkelen? Ben je wendbaar en veerkrachtig genoeg om met de organisatie mee te groeien? En wat doe je aan jouw eigen vitaliteit?
Als organisatie heb je daarbij ook een belangrijke rol. Een lerende cultuur en psychologische veiligheid zijn in mijn ogen essentieel. Daarom is ontwikkelen opgenomen in de doelstellingen van steeds meer collega’s; heel belangrijk dat ze die in open dialoog met hun leidinggevende invullen. Daarnaast bieden we heel veel tooling in een laagdrempelige leeromgeving en krijgt iedereen jaarlijks een persoonlijk budget voor duurzame inzetbaarheid.
Omdat vitaliteit cruciaal is om op een goede manier je pensioen te halen, investeren we daar vanuit Aon ook in. Bijvoorbeeld met ons Health Coach Program, waar al veel collega’s profijt van hebben gehad.”
Meegroeien met de organisatie; vereist dat bepaalde skills?
“Uiteraard. Je ziet dat de technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. Daar moet je als organisatie op inspelen en dat vraagt flexibiliteit van je mensen. Overigens geldt dat niet alleen voor die technologische ontwikkelingen, we zien ook dat onze rol binnen het vakgebied verandert. Waar we van oudsher misschien vooral op het product gericht waren, positioneren we ons nu meer als een professional services firm. De nadruk komt dus meer te liggen op klanten adviseren en hen helpen betere beslissingen te nemen. Die verandering vraagt natuurlijk ook iets van de collega’s; in bepaalde functies zie je dat er echt andere skills nodig zijn dan voorheen. Dat betekent dat de huidige collega’s moeten kijken of ze die hebben of kunnen ontwikkelen. Maar ook als je nieuwe mensen aanneemt, vraag je dus andere vaardigheden.”
Door de coronapandemie zijn we gedwongen om anders met de werkplek om te gaan. Hoe zie jij de toekomst van de workplace?
“Ik denk dat hybride werken de toekomst is. We hebben ervaren dat het op afstand werken bepaalde voordelen biedt, naast de pluspunten die het werken op kantoor nog steeds heeft. Je kunt natuurlijk op heel veel manieren hybride werken. Wij hebben ervoor gekozen om niet vanuit de directie te bepalen hoe we dat bij Aon invullen, maar dat in samenspraak met de collega’s te doen. Met een vragenlijst hebben we onderzocht hoe onze mensen tegen hybride werken aankijken, wat zij een ideale verdeling van hun tijd vinden en wat ze nodig hebben.
Op basis van de uitkomsten hebben we een aantal werkvormen getest in een pilot; pas daarna hebben we het Nieuwe Samenwerken doorgevoerd. Vaak blijkt namelijk dat wat je hebt bedacht toch nog anders uitpakt in de praktijk. Een mooi voorbeeld: als directie hadden we bedacht dat hybride vergaderen (met een paar mensen bij elkaar op kantoor en de anderen op afstand) niet zou werken. Toen het toch een keer op een hybride vorm moest worden gedaan, bleek het prima te werken. Je moet alleen duidelijke praktische afspraken maken hoe je dan vergadert. Het mooie is dat voor bijna iedere rol wel een mogelijkheid bestaat om hybride te werken. Zelfs als je regelmatig klantcontact hebt. Sommige klanten vinden het prima om online contact te hebben en bepaalde onderwerpen lenen zich daar ook goed voor. Andere gesprekken kun je weer beter live voeren. Door daar goed over na te denken en af te stemmen, kun je ook nog een stuk effectiever met je tijd omgaan.”