Desde la crisis económica de 2008 hasta la pandemia de COVID-19, la sostenibilidad comercial en el siglo XXI se ve continuamente desafiada por fuerzas fuera del control de las organizaciones. En un mundo radicalmente diferente y que cambia rápidamente, las empresas deben estar preparadas para adaptarse a fin de prosperar. Además de los cambios tecnológicos, la globalización y las preocupaciones climáticas, las expectativas de sus personas también están cambiando y el escrutinio público crece.
Para equilibrar las diversas necesidades de los accionistas, clientes y empleados, muchas empresas necesitan realizar transformaciones significativas hoy para asegurarse de que sigan siendo resilientes mañana. De lo que algunas empresas no son conscientes es que una palanca para el cambio y una ventaja competitiva ya están dentro: su mayor activo y vehículo de transformación son sus personas. Al trabajar juntos sobre el propósito las empresas pueden crear una cultura de cambio y resiliencia.
Independientemente del sector industrial, la forma en que opera una empresa está bajo un escrutinio público cada vez mayor, que es una de las razones por las que muchos empleadores se han movido para formular e implementar estrategias ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) significativas. La capacidad de las organizaciones para estar a la altura de las expectativas de la población en general, que incluye a los empleados del mañana, puede tener un efecto real en su capacidad para atraer el talento que necesitan para el futuro.
Asegurarse de que los valores y la cultura de su empresa se alineen con las expectativas y creencias de sus personas no solo ayudará a mostrar un compromiso con el bienestar profesional, facilitando la contratación, sino que también podría garantizar que pueda atraer al tipo de persona que realmente necesita.
La falta de valores significativos o relevantes, o la incapacidad de articularlos claramente, puede dificultar la atracción de nuevo talento, además de tener un impacto en los empleados actuales. Una fuerza laboral que no esté inspirada o conectada con sus valores podría conducir a una fuga de cerebros costosa y contraproducente.
Pero ¿qué pasa si el conjunto de valores de la empresa necesita cambiar? La empresa tabacalera mundial Philip Morris International (PMI) comprende que el futuro de su negocio en sí mismo está en juego a menos que ocurra un cambio verdadero y significativo.
Rudi van Kleeff, Director de Gestión de proyectos y Estrategia para Benelux en PMI, explica cómo la empresa se ha ido transformando desde dentro hacia fuera, no solo en respuesta al mercado, sino principalmente porque los valores de la empresa han cambiado fundamentalmente:
“Queremos seguir siendo una empresa en la que la gente se sienta orgullosa de trabajar. Proporcionar un sentido de propósito a nuestras personas es más importante que nunca. La gente quiere formar parte de una organización que ofrezca este sentido de propósito y refleje sus valores.”
“Nuestra transformación hacia un futuro sin humo, que comenzamos hace algunos años, no solo incluye el desarrollo de productos menos dañinos, sino que también incluye un cambio en nuestra estructura organizativa y formas de trabajar. Esta convicción y creencia en un futuro sin humo ha revolucionado nuestro negocio y también nuestra relación con nuestras personas”.
Rudi van Kleeff, Director de Gestión de Proyectos y Estrategia para Benelux en PMI
Desde un punto de vista comercial, el impacto en la percepción pública de una empresa y sus marcas también puede tener un efecto enorme en su valor. Asegurar que las empresas tengan estrategias sólidas de responsabilidad social corporativa (RSC) y ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), que se las sitúe como actores éticos y socialmente responsables, garantiza que las empresas maximicen en última instancia sus resultados finales. Rudi dice:
“La pregunta que nos hacemos es “¿Cómo queremos ser vistos?”. Eso debe basarse en lo que nuestras personas necesitan si queremos una conexión entre ellas y el futuro del negocio. Si bien tenemos una historia y un legado sólidos, también hemos hecho examen de conciencia en el negocio, buscando quiénes pretendemos ser a medida que nos alejamos de un negocio de solo cigarrillos hacia un negocio libre de humo. Necesitamos establecer esa conexión si queremos que nuestros empleados desempeñen un papel central en ese viaje».
Gestionando el cambio en colaboración con los empleados
Naturalmente, realizar los cambios necesarios no es fácil; menos del 30% de las empresas que se someten a una estrategia de transformación organizacional tienen éxito. Y la inmediatez de la necesidad de cambio puede en sí misma causar dificultades a los empleados. Pedirles a las personas que han tenido un empleo estable e ininterrumpido que cambien puede causar un estrés real, y la dificultad para atravesar ese proceso puede ser desconcertante. Rudi ha experimentado esto de primera mano:
“Hemos estado en una posición privilegiada a lo largo de los años, ya que hemos crecido de manera constante y hemos competido con éxito en el negocio del tabaco vendiendo algunas de las marcas de cigarrillos más famosas del mundo. Sin embargo, miramos hacia un futuro en el que la gente ya no fumará productos de tabaco tradicionales. Donde antes nuestra gente se había sentido protegida durante toda su carrera, ahora les estamos pidiendo que cambien. Los cambios importantes pueden ser perjudiciales y afectar la tranquilidad; eso no es fácil para todos”.
Es importante tener un camino claro, no solo para que la empresa tenga una ruta para realizar los cambios necesarios, sino también para que pueda comunicarlo de manera clara y convincente a sus personas. El compromiso de los empleados es una parte crucial para garantizar que la estrategia sea recibida, confiada y ejecutada por todos.
La devolución de la toma de decisiones puede permitir a los empleados dar forma a la naturaleza de su trabajo, no solo a su entorno laboral. Al conectar el cambio con el propósito individual, brinda una ruta para quienes ya están en el negocio, así como una hoja de ruta clara para los nuevos.
Mientras que algunos atribuirían la mala comunicación como el factor más importante en el fracaso de las estrategias de transformación, PMI entendió que sus personas necesitaban sentirse involucradas en el viaje, no solo ser llevados por camino. Una oportunidad para sentir que pertenecen a algo y que su contribución importa. Rudi explica:
“De lo que nos dimos cuenta es que al comunicar de manera abierta e inclusiva; y al explicar continuamente lo que estábamos haciendo, las personas fueron más receptivas al cambio y comprendieron los beneficios para ellos a largo plazo. Debido a que este fue un enfoque menos de arriba hacia abajo, el cambio fue refrescante para muchas personas y lo recibieron con agrado. Al iniciar la conversación e involucrar a nuestras personas, están aportando muchas ideas nuevas. Debido a que estamos colaborando, hay un creciente sentido de pertenencia”.
Construyendo una fuerza laboral adaptable
Hacer los cambios que las empresas necesitan para seguir siendo relevantes, especialmente cuando el entorno del mercado cambia muy repentinamente, puede ser un verdadero desafío. Básicamente, el poder detrás de una empresa son sus personas y la realidad puede ser que la propia fuerza laboral actual tenga que sufrir cambios urgentes para que la empresa sobreviva.
Winanda Nuyttens, Directora de Personas y Cultura de Benelux, en Philip Morris International, explica que su objetivo hacia la empleabilidad sostenible mejorará la resiliencia organizativa y de los empleados, lo que permitirá relaciones laborales más fluidas y valiosas:
“Queremos que nuestras personas encuentren un contexto en el que fomentemos la empleabilidad de por vida, en lugar del empleo de por vida, que es una posición más sostenible tanto para el empleado como para la empresa”.
Este enfoque no solo garantiza que la fuerza laboral futura sea flexible sino, y lo que es más importante, que las personas mantengan el control de su trayectoria profesional. Winanda está de acuerdo en que las personas tienen sus propias ambiciones y que guiar a las personas con paquetes de compensación no solo puede ser costoso para el negocio, sino también perjudicial para el individuo:
“Es fácil crear planes de jubilación anticipada, pero puede que eso no sea lo mejor para la persona. Debemos abrir a las personas a nuevas oportunidades u otras opciones, necesitan tener valor de mercado para sentir su autoestima y / o tener el control de sus vidas. Para asegurarnos de que estamos haciendo lo correcto para todos, nos estamos moviendo hacia un modelo de empleo que es responsable, en lugar de transaccional».
Diversidad de pensamiento y apoyo inclusivo
En última instancia, el objetivo de la mayoría de las estrategias de personas es desarrollar una fuerza laboral que cambie y se adapte a los factores del mercado más amplios. Al alinear sus valores y el propósito de la empresa con los de sus personas, puede fomentar la motivación y la dirección compartida. Pero cuando esa dirección debe cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias, ¿cómo pueden las empresas asegurarse de que su fuerza laboral sea inherentemente resiliente al cambio?
El tipo de fuerza laboral que cree es la clave de esta pregunta. Muchas organizaciones sufren de una visión miope del tipo de persona que necesitan en su organización, asumiendo que las personas deben ser contratadas para adaptarse a la cultura existente. Sin embargo, el desempeño organizacional ha demostrado que una combinación más diversa de personas mejorará los resultados de la empresa.
Katherine Conway, Directora de Diversidad e Inclusión, EMEA, en Aon, está de acuerdo en que el proceso de contratación es clave para crear un lugar de trabajo diverso e inclusivo, y que la fuerza laboral heredada puede no estar preparada para el futuro:
“Hay una tendencia a contratar “iguales”. Las personas se apegan a lo que saben porque les resulta familiar, ya sea una formación académica conocida o percepciones de lo que “encaja” en un determinado rol, pero las empresas no aprenden nada al hacer esto y limitan su diversidad de pensamiento. Los departamentos de RR.HH. deben aceptar que para crear un entorno de trabajo transparente que la gente anhela, el enfoque de “adaptarse al molde” ha terminado».
Dicho esto, si la diversidad y la inclusión son la clave para el buen desempeño empresarial, deben ser fundamentales para el diseño de la estrategia empresarial.
Se ha demostrado que la creación de valor a largo plazo se puede lograr a través de la diversidad de pensamiento, y Winanda está de acuerdo en que esto debe hacerse de la manera correcta para que resulte en un cambio positivo:
«Queremos que todos en la organización piensen y ayuden de una manera realmente inclusiva, y queremos que eso impulse el cambio. Personas que hablen, sientan y piensen de manera diferente y que nos desafíen a comprender si realmente estamos escuchando las diferentes opiniones alrededor de la mesa. Ese es el camino clave para el crecimiento».
Winanda Nuyttens, Directora de Personas y Cultura de Benelux, en Philip Morris International
Pero la diversidad también tiene sus desafíos. Al contratar personas que no son como aquellas con las que está acostumbrado a trabajar, es posible que no sea tan fácil gestionarlas, por lo que deberá desarrollar a sus gerentes para ello. Además, desde la perspectiva del nuevo empleado, si sus características son muy diferentes a las de la fuerza laboral que los rodea, es posible que no piensen de inmediato que han tomado la decisión correcta, lo que hace que la cultura y una dinámica de equipo sólida sean una parte crucial del proceso de incorporación.
Involucrar a los gerentes en este proceso ayudándolos a exhibir los comportamientos correctos y poniendo los procesos correctos en su lugar también es crucial. La inclusión no es tan simple como abrir las mismas puertas para todos: diferentes personas necesitan diferentes puertas.
En el contexto en el que garantizar que los empleados tengan el tipo de apoyo adecuado para liberar su potencial, la inclusión puede implicar ayudar a las personas a decir lo que piensan en un entorno constructivo y seguro, o brindarles las herramientas que necesitan para hacer su trabajo o comunicarse en un grupo más grande, especialmente en organizaciones que tienen una jerarquía profundamente arraigada o tipos de personalidad dominantes.
Katherine está de acuerdo en que se debe adoptar una visión amplia para garantizar que la inclusión prospere:
“Algunas personas no necesitan ningún entrenamiento, otras necesitan mucho. El gerente necesita saber cuándo intervenir y cuándo no hacerlo, pero intervenir no es necesariamente una señal de que alguien esté teniendo dificultades, solo que le gusta trabajar en equipo de una manera diferente a los demás. Quizás prefieren intercambiar ideas en un entorno grupal o quizás prefieren un enfoque más formal. El objetivo debería ser crear equidad en los equipos ofreciendo diferentes cosas basadas en las necesidades individuales, en lugar de igualdad que ofrece las mismas cosas independientemente de lo que la gente necesite».
Winanda cree que al adoptar un enfoque holístico, mirando dentro de las organizaciones a las competencias, habilidades y perspectivas clave, puede haber una gran compenetración entre la organización y el empleado:
“Existe un potencial real en nuestra fuerza laboral, incluidos aquellos que han estado con nosotros durante muchos años. Si podemos entender quiénes son, qué están haciendo, cuáles son sus fortalezas y cómo pueden ayudar, entonces podemos involucrarlos en la creación de un nuevo futuro juntos “.
Winanda Nuyttens, Directora de Personas y Cultura de Benelux, en Philip Morris International
Aprovechar el poder de sus personas es una ruta hacia una ventaja competitiva real. La empatía y la capacidad de relacionarse con los demás se traducen directamente en la capacidad de evaluar los desafíos del cliente y también pueden mejorar el desempeño del equipo.
Se ha demostrado que tener un equipo que trabaja en conjunto y se escucha entre sí tiene un mejor rendimiento a largo plazo, una vez que han establecido relaciones en torno a sus diferencias inherentes. Katherine comenta:
“La competencia cultural es fundamental para garantizar que la diversidad de pensamiento pueda prosperar, romper barreras y obtener una gama más amplia de perspectivas en situaciones laborales. Conocer a sus colegas de manera más personal, permitir que los emprendedores tengan espacio para pensar y hacer, y permitir la diversidad de pensamiento donde las personas pueden crear sus propios grupos proporcionará a las empresas una gama de nuevas perspectivas y permitirá que las personas prosperen. La libertad de ser creativo e innovar es en lo que más fallan las grandes organizaciones y por eso pueden estancarse y atrincherarse.”
Dando forma al futuro
Philip Kotler, considerado el padre del marketing moderno, dijo una vez: “Dentro de cinco años, si está en el mismo negocio en el que está ahora, se quedará sin negocio”. En el contexto de un entorno empresarial en constante cambio, la capacidad de adaptación es la piedra angular de la supervivencia;
Las organizaciones que valoran trabajar en estrecha colaboración con sus personas y democratizan el proceso de toma de decisiones tienen una ventaja competitiva a la hora de innovar. La diversidad de pensamiento que surge como resultado natural de una fuerza laboral diversa e inclusiva brinda a las empresas el potencial de generar ideas y perspectivas más amplias para su futuro. Winanda va un paso más allá y dice que alinear los valores con el cambio empresarial directo puede marcar una diferencia aún mayor:
“Nuestro cambio hacia productos libres de humo nos ha obligado a crear una mentalidad diferente para el negocio. Hemos elegido mirar nuestros valores y quiénes somos y reflexionar sobre el tipo de personas que queremos ser. Tenemos la obligación de cambiar para sobrevivir, pero es una elección deliberada hacerlo de la manera correcta y junto con nuestras personas. Al avanzar hacia la co-creación de esta manera, las personas crecen, aprenden y se involucran más.
Katherine también se ha embarcado en un viaje similar al implementar la iniciativa Aon United, brindando desarrollo a través de la colaboración entre colegas, comunidades y clientes que da como resultado innovación y mejores soluciones para los clientes:
“En Aon, gestionamos redes y grupos de apoyo empresarial y hemos puesto en marcha un programa de aliados.
Queremos que las personas comprendan lo que significa ser un aliado para que puedan construir conexiones y relaciones más sólidas con sus compañeros, permitiéndoles encontrar experiencia y otras personas en el negocio que puedan ayudarlos a tener éxito. Esto permite a las personas dar lo mejor de sí mismas, lo que permite que la iniciativa Aon United prospere y, en última instancia, los clientes se beneficien de ello».
El liderazgo aún juega un papel importante en el desarrollo de estrategias comerciales innovadoras. Sin la función de RR.HH., no hay un lugar centralizado para la comunicación y la gestión del proceso, y sin el apoyo de los líderes para asegurarse de que la trayectoria siga su curso y la dirección sea transparente, los cambios necesarios pueden fallar. Winanda explica que este es un desafío, donde se requiere una evolución más que una revolución:
“Hemos visto una voluntad real entre nuestros líderes senior de predicar con el ejemplo: curiosidad por las diferentes opciones, atención a los desafíos existentes y las libertades que nos están otorgando. La toma de decisiones de arriba hacia abajo está fluyendo y los silos y las jerarquías se están rompiendo, a medida que la dirección gana confianza en el proceso de co-creación. Esto ha influido positivamente en la forma en que nuestras personas se responsabilizan del cambio».
Existe una serie de posibles dificultades que enfrenta la economía, a pesar de que nadie las vio venir, como una pandemia mundial. Significa que las empresas deben adelantarse al futuro para asegurarse su futuro, en lugar de esperar a que suceda lo inevitable y quedarse atrás. El cambio siempre está en el horizonte, solo que a veces se necesitan fuerzas externas más amplias para acelerar el ritmo al que se adopta ese cambio. Katherine está de acuerdo:
«Muchos altos directivos han tenido estilos de trabajo muy fijos y no han estado preparados para una situación como esta. Es posible que nunca hayan creído que trabajar desde casa podría tener tanto éxito como lo está teniendo hasta ahora, y aunque han tenido que adaptarse rápidamente, muchos de ellos lo han hecho muy bien. Tendrán que seguir adaptando y flexionando su estilo de trabajo para poder impulsar una cultura más inclusiva y solidaria donde no haya lugar para controlar los comportamientos y las políticas de la oficina».
Katherine Conway, Directora de Diversidad e Inclusión, EMEA, en Aon
Resiliencia
Al dirigir una empresa en función de valores que repercutan con el tipo de persona que la empresa necesita, puede crear un futuro brillante que supere cualquier tormenta. Rudi afirma que esto tiene que ser auténtico y debe basarse en sólidos fundamentos éticos para que las personas sigan ese viaje con ellos:
“Detrás de todos los cambios en PMI hay un compromiso real de ser diferente. Queremos cambiar porque es lo correcto. Nos estamos convirtiendo en una empresa que sobrevivirá en el futuro porque tenemos una filosofía de ingresos sostenibles, en contraposición a un enfoque de “próximos ingresos”. Para que funcione, esta filosofía debe basarse en sólidos valores éticos, lo que permite a nuestros empleados unirse a nosotros en ese viaje».
Para lograr un éxito similar, existen algunas acciones clave que puede incorporar a su estrategia de personas, que le ayudarán a garantizar que sus personas estén preparadas para el futuro de su negocio:
- Comprender los factores externos que afectan a su organización y cómo el cambio de dirección puede ayudarlo a desarrollar un crecimiento empresarial sostenible.
- Alinearse con sus personas para dar forma al propósito futuro de la empresa.
- Crear principios de gestión que impliquen la colaboración con su fuerza laboral.
- Evaluar las habilidades y atributos de sus empleados y considerar su rol como palanca para el cambio y ventaja competitiva.
- Implementar una estrategia de contratación que atraiga a personas que complementen la dirección comercial.
- Desarrollar una estrategia de comunicación y participación de los empleados con apertura e inclusión en su núcleo.
- Asegurar que el desarrollo de los empleados esté alineado con las necesidades individuales y de la empresa.
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