Die kommerzielle Nachhaltigkeit des 21. Jahrhunderts ist laufend gefordert: Vom Konjunkturabsturz 2008 bis hin zur COVID-19 Pandemie fordern Einflüsse außerhalb des Wirkungsbereichs von Unternehmen diese stetig heraus. Daher müssen sie bereit sein, sich anzupassen, um Wachstum in einer radikal anders gearteten und sich schnell verändernden Welt zu erreichen. Sowohl neue Ansprüche von Mitarbeitern als auch Entwicklungen im Technologiebereich, Globalisierung und Klimawandel bringen stete Veränderungen mit sich – gleichzeitig wird die Bewertung von Unternehmen durch die Öffentlichkeit engmaschiger.
Um die diversen Ansprüche ihrer Shareholder, Kunden und Mitarbeiter in Balance zu halten, müssen Unternehmen heutzutage signifikante Veränderungen vornehmen, um Resilienz für morgen zu erreichen. Manche Betriebe realisieren nicht, dass ein Hebel zum Wandel und zum Wettbewerbsvorteil innerhalb ihres eigenen Unternehmens liegt – Mitarbeiter sind der größte Wert des Unternehmens und das Mittel zur Umgestaltung. Anhand von internen Kollaborationen und einem Meinungsaustausch über den Sinn (von Veränderungen) mit ihren Mitarbeitern, können Unternehmen einen Kulturwandel und Widerstandsfähigkeit erreichen.
Unabhängig davon, in welchem industriellen Sektor sie agieren; Unternehmen stehen unter zunehmendem öffentlichen Druck – darin begründet sich, weshalb viele Arbeitgeber neue, bedeutsame Umwelt-, Sozial- und Führungsstrategien (ESG) formulieren und implementieren. Für die Arbeitnehmer der Zukunft ist es ausschlaggebend, ob Organisationen auch den Erwartungen der Öffentlichkeit entsprechen können, kann dies doch starke Auswirkungen darauf haben, inwieweit diese die Talente anwerben können, die sie sich wünschen.
Wenn sichergestellt werden kann, dass der eigene Betrieb die firmeninternen Werte und die Unternehmenskultur mit den Erwartungen und Haltungen der Mitarbeiter übereinander legen kann, zeigt dies nicht nur, dass der Arbeitgeber sich dem beruflichen Wellbeing seiner Mitarbeiter verpflichtet fühlt und somit auch sein Recruitment vereinfachen, ja verbessern kann, sondern insbesondere, dass er damit in der Lage ist, attraktiv für den Arbeitnehmer zu erscheinen, den das Unternehmen benötigt.
So kann ein Mangel an bedeutungsvollen und relevanten Werten, wie auch die Unfähigkeit, diese klar zu formulieren, eben dieses Ziel durchaus erschweren.
Und dies wirkt sich auch auf die momentane Belegschaft aus. Eine wenig inspirierte und zusammengehörige Belegschaft kann zu einem kostspieligen und kontraproduktiven Brain-Drain führen (Abwanderung von Fachkräften).
Was aber, wenn der Wertekanon von Unternehmen selbst Veränderung bedarf? Der Weltkonzern Philip Morris International (PMI) sieht die Zukunft seines Unternehmens in Gefahr, sofern spürbare Veränderungen nicht umgesetzt werden.
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance für die Beneluxstaaten bei PMI, erklärt, wie sich das Unternehmen von innen heraus verändert hat – nicht ausschließlich als Antwort auf die, den Markt treibenden Kräfte, sondern vorrangig deshalb, weil sich die Unternehmenswerte fundamental verändert haben:
“Wir möchten weiterhin ein Unternehmen sein, dass Mitarbeiter stolz macht. Den Arbeitnehmern Sinnhaftigkeit zu vermitteln, ist so wichtig wie eh und je. Die Menschen wollen Teil eines Betriebs sein, der einen solchen Sinn vermittelt und ihre Werte reflektiert. Die Veränderung hin zu einer rauchfreien Zukunft hat bei uns schon vor längerer Zeit begonnen.”
“Das beinhaltet nicht nur die Entwicklung von weniger gesundheitsschädlichen Produkten, sondern auch den Wandel unserer gesamten Organisation und Arbeitsweise. Die Überzeugung und der Glaube an eine rauchfreie Zukunft haben unser Unternehmen revolutioniert, wie auch das Verhältnis zu unseren Mitarbeitern.“
Rudi van Kleeff, Head of Project Management Office & Strategic Governance für die Beneluxstaaten bei PMI
Die Bedeutung der öffentlichen Einschätzung eines Unternehmens und seiner Marken vom kommerziellen Standpunkt aus, kann eine große Auswirkung auf den Unternehmenswert haben. Es sollte daher gewährleistet sein, dass Betriebe eine soziale Verantwortung (CSR) und ESG-Kriterien aufweisen – dass sie grundsätzlich als ethische, sozial verantwortungsvolle Akteure angesehen werden. Dies stellt mitunter sicher, dass Unternehmen ihre Marktfähigkeit, Reputation und letztlich die Unternehmensergebnisse maximieren können.
Rudi van Kleeff unterstreicht:
„Die Frage, die wir uns selbst stellen, ist die folgende: ‚Wie wollen wir als Unternehmen gesehen werden?‘ Die Antwort hierauf basiert wiederrum auf dem, was Mitarbeiter wirklich brauchen, wenn wir eine bedeutsame Beziehung mit unserer Belegschaft und der Zukunft unseres Unternehmens erreichen wollen.
Zwar können wir auf eine starke Tradition und ein bedeutendes Erbe blicken – und doch haben wir uns innerhalb des Unternehmens viele Gedanken darüber gemacht, wer wir zukünftig sein wollen; weg vom „Nur-Zigarettenvertrieb“ hin zum rauchfreien Verkaufsmodell. Wenn also unsere Mitarbeiter eine zentrale Rolle auf diesem Weg spielen sollen, müssen wir die begonnene Beziehung zur Belegschaft immer weiter vertiefen.“
Das WIR gewinnt: Den Wandel gemeinsam bewältigen
Natürlich sind solche notwendigen Veränderungen nicht einfach durchzuführen: Weniger als 30 % der Firmen, die sich einer Transformationsstrategie unterwerfen, sind erfolgreich. Das bedeutet, dass ein für das Unternehmen notwendiger Wandel zur gleichen Zeit zu einer nicht zu unterschätzenden Herausforderung für Arbeitnehmer werden kann. Heißt: Menschen, die einen stabilen, kontinuierlichen, langjährigen Arbeitsplatz haben, betrachten Veränderung und Wandel als echten Stress – die Schwierigkeiten bei diesem Prozess können zermürbend sein. Rudi van Kleeff hat dies aus erster Hand erfahren:
„Wir waren in einer privilegierten Position: Als fester Teil der Tabakindustrie konnten wir in den letzten Jahren stetiges Wachstum verzeichnen und waren durch den Verkauf unserer weltberühmten Tabakmarken im Wettbewerb erfolgreich. Nichtsdestoweniger blicken wir in eine Zukunft, in der Menschen die herkömmlichen Tabakprodukte nicht mehr nutzen werden. Während unsere Mitarbeiter sich im Laufe ihrer ganzen Karriere bei uns sicher fühlen konnten, erwarten wir jetzt Veränderungen von ihnen. Wesentliche Änderungen können destabilisierend wirken und den eigenen Seelenfrieden beeinträchtigen – das ist nicht für jeden einfach.“
Es ist wichtig, einen deutlichen Weg vor sich zu haben, nicht nur, damit das Unternehmen dahingehend die notwendigen Veränderungen vornehmen kann, sondern auch, um den Mitarbeitern dies klar und überzeugend zu kommunizieren. Mitarbeiterengagement ist ein kritischer Punkt in der Sicherstellung der neuen Strategie – dafür braucht es Vertrauen und eine entsprechende Ausführung durch die Belegschaft.
Die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung sollte Arbeitnehmern das Gefühl vermitteln, selbst entscheiden zu können – und zwar nicht nur am Arbeitsplatz. Indem die Veränderungen mit einem individuellen Zweck verknüpft werden, bietet dies nicht nur einen klaren Kurs für diejenigen, die bereits „Alte Hasen“ im Geschäft sind, sondern auch Neueinsteigern wird auf diese Weise ein klares Konzept präsentiert, an dem sie sich orientieren können.
Während Manche schlechte Kommunikation als den größten Faktor beim Versagen von Transformationsstrategien sehen, hat PMI verstanden, dass seine Mitarbeiter Beteiligte sein mussten – und eine reines „Mitnehmen“ nicht gereicht hätte. Hierin liegt die Gelegenheit, Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie sich zugehörig fühlen und ihr Beitrag von Wichtigkeit ist. Rudi van Kleeff erklärt dies so:
„Uns wurde klar, dass anhand von offener Kommunikation und der Einbindung der Mitarbeiter, wie auch durch stete Erklärungen über unser Vorgehen, unsere Belegschaft empfänglicher für die Veränderungen wurde und verstand, dass diese langfristig für alle von Vorteil sein würden. Auch weil wir keinen Top-Down-Ansatz verfolgten, waren die Änderungen für viele belebend und wurden von ihnen begrüßt. Durch das Aufrechterhalten der Kommunikation und der aktiven Einbindung unserer Mitarbeiter, unterstützen diese uns mit vielen neuen Ideen. Gerade, weil wir kollaborieren, entsteht ein wachsendes Zugehörigkeitsgefühl.“
Der Aufbau einer anpassungsfähigen Belegschaft
Wenn Unternehmen Veränderungen vornehmen, müssen sie bedeutsam bleiben, insbesondere dann, wenn die Marktbedingungen sich plötzlich verschieben – darin liegt die wahre Herausforderung. Ganz grundsätzlich gilt: Die Stärke eines Unternehmens liegt in seinen Mitarbeitern – und die Realität kann durchaus so aussehen, dass die momentane Belegschaft selbst dringend Veränderungen vornehmen muss, wenn das Geschäft überleben soll.
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, bei Philip Morris International, erklärt, dass ihr Ziel in Richtung nachhaltige Beschäftigung die Resilienz bei Mitarbeitern und in der Organisation verbessern wird, indem fließende und werthaltige Arbeitsbeziehungen entstehen:
„Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter einen Sinnzusammenhang finden, in dem wir eine lebenslange Beschäftigungsfähigkeit erreichen, statt einer lebenslangen Beschäftigung. Dahinter verbirgt sich eine deutlich nachhaltigere Position, sowohl für Mitarbeiter als auch für das Unternehmen.“
Dieser Ansatz stellt nicht nur sicher, dass die Belegschaft der Zukunft flexibel ist, sondern – und das ist viel wichtiger – dass die Menschen die Kontrolle über ihren Karriereweg selber bestimmen können. Nuyttens stimmt zu, dass Menschen ihre eigenen Ambitionen haben, und dass das Ausscheiden Einzelner begleitet von „Finanzpaketen“ nicht nur kostspielig für das Unternehmen, sondern auch nachteilig für den individuellen Mitarbeiter sein kann:
„Es ist leicht, vorzeitige Ruhestandspläne zu erstellen, doch dies ist nicht unbedingt auch das Beste für den Mitarbeiter. Wir sollten immer versuchen, Menschen neue Möglichkeiten zu eröffnen oder andere Optionen zur Verfügung zu stellen. Für sie muss ihr Marktwert transparent sein, um den eignen Selbstwert zu erkennen und/oder die Kontrolle über ihr Leben zu übernehmen. Um sicherzustellen, dass wir für alle das Richtige tun, sind wir zu einem Beschäftigungsmodell übergegangen, das seinen Fokus auf Verantwortung legt – und nicht nur auf Transaktion.“
Gedankenvielfalt und umfassende Unterstützung
Jede Personalstrategie hat zum Ziel, eine wandlungsfähige Belegschaft zu schaffen, die sich den breiteren Marktfaktoren anpasst. Dadurch, dass Unternehmen ihre Wertvorstellungen und das Firmenziel mit denen ihrer Arbeitnehmer in Einklang bringen, können Motivation und eine gemeinsame Zielrichtung gefördert werden. Wenn sich diese Richtung jedoch ändern muss, um neuen Umständen zu entsprechen: Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Belegschaften resilient auf diese Veränderungen reagieren?
Die Antwort auf diese Frage liegt meist in der durch die Organisation geschaffenen Belegschaft selbst. Viele Unternehmen leiden an einer zu eng gedachten Sichtweise, wie die richtige Person aussehen sollte, die man im Unternehmen benötigt – annehmend, dass Menschen angeworben werden sollen, die in die existierende Unternehmenskultur „passen“. Dennoch, der Blick auf Unternehmensleistungen hat gezeigt, dass eine vielfältige Zusammensetzung von Mitarbeitern zu einer verbesserten Performance führt.
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion, EMEA, bei Aon, stimmt zu, dass der Einstellungsprozess der Schlüssel zu einer vielfältigen und inklusiven Belegschaft sei und dass „Belegschaften der Vergangenheit“ nicht zukunftssicher seien.
„Es gibt so etwas wie eine Tendenz, immer dieselbe Art von Leuten einzustellen. Menschen bleiben bei dem, was sie kennen, was ihnen vertraut ist, sei es die bekannte Schullaufbahn oder die Einschätzung, wer in eine bestimmte Rolle passt. Doch Unternehmen, die immer Dasselbe tun, können daraus nichts lernen und limitieren sich so in ihrer eigenen Denkweise und Vielfalt. HR-Abteilungen müssen akzeptieren, dass die transparente Arbeitsumgebung nur durch die Erkenntnis geschaffen werden kann, dass das Modell ‚in die Schablone zu passen‘ veraltet ist.“
Wenn allerdings Diversität und Inklusion der Schlüssel zur Performance des Unternehmens sind, müssten sie gleichzeitig eine zentrale Rolle in der Ausgestaltung der Firmenstrategie einnehmen. Dass eine langfristige Wertschöpfung durch Gedanken- und Meinungsvielfalt erreicht werden kann, ist mehrfach belegt – Winanda Nuyttens stimmt dem zu und sagt, dass eine solche „richtig umgesetzt“ werden sollte, um eine positive Veränderung herbeizuführen:
„Wir wollen, dass jeder in unserer Organisation auf wirklich integrative Weise denkt und handelt – nur so wird eine notwendige Veränderungen im Unternehmen überhaupt möglich. Wir wollen und brauchen Mitarbeiter, die anders reden, fühlen und denken und die uns sozusagen den Spiegel vor Augen halten, indem sie uns herausfordern, den unterschiedlichen Meinungen an einem Tisch wirklich zuzuhören. Das allein ist der Schlüsselweg zum Wachstum.“
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, bei Philip Morris International
Allerdings bringt Diversität auch ihre Herausforderungen mit sich: Wenn Arbeitskräfte eingestellt werden, die anders sind als die, mit denen Sie bisher gearbeitet haben, ist ein „steuern“ dieser, zumindest zu Anfang, meist nicht so einfach. Aus diesem Grund müssen Sie Ihre Manager dahingehend weiterentwickeln, dass auch sie ihre Denkmuster erweitern. Geht man von dieser hin und wieder doch herausfordernden Startposition aus, ist es häufig vielleicht schwer zu erkennen, dass man die richtige Wahl für das Unternehmen getroffen hat. Jedoch zahlt es sich in diesem Fall aus, Firmenkultur und Teamdynamik als zentralen Teil des Onboarding zu verstehen.
Ausschlaggebend ist es dabei, die Führungskräfte in diesen Prozess einzubinden, so dass passende Verhaltensweisen an den Tag gelegt und die richtigen Prozesse in Gang gesetzt werden. Zugehörigkeit ist nicht so leicht zu vermitteln, wie jedem die gleichen Türen zu öffnen – unterschiedliche Menschen benötigen entsprechend unterschiedliche Türöffnungen. Dieses Gefühl der Zugehörigkeit jedoch vermag Menschen das Gefühl zu vermitteln, in einem konstruktiven und sicheren Rahmen ihren Standpunkt offen vertreten zu können – und dies stellt für Mitarbeiter wiederrum sicher, dass sie die richtige Unterstützung haben, sich und ihr Potential zu entwickeln. Gleichzeitig ist es wichtig, ihnen das beste Werkzeug zur Verfügung zu stellen oder im größeren Rahmen zu kommunizieren.
Dies gilt insbesondere in Unternehmen, in denen hierarchisches Denken tief verwurzelt ist oder dominante Persönlichkeitsstrukturen vorherrschen. Katherine Conway erklärt, dass hier eine Umsichtigkeit benötigt wird, um die Zugehörigkeit zu fördern:
„Manche Menschen benötigen kein Coaching – andere umso mehr. Die Führungskraft sollte wissen, wann es von Nöten ist, einzuschreiten, und wann nicht. Nur, das Einschreiten an sich ist nicht notwendigerweise ein Zeichen des Mit-sich-Ringens – lediglich ein Indikator dafür, dass sie (die Mitarbeiter) gerne im Team arbeiten, wenn auch anders als andere. Möglicherweise bevorzugen sie das Zuspielen und Austauschen von Ideen innerhalb einer Gruppe, oder vielleicht auch den eher formalen Ansatz. Das Ziel muss immer sein, Gleichheit im Team durch unterschiedliche Angebote, basierend auf individuellen Bedürfnissen, zu erreichen. Anders als eine Gleichheit, die allen dasselbe anbietet, unabhängig von den Neigungen des einzelnen Menschen.“
Winanda Nuyttens glaubt an einen holistischen Ansatz, um eine möglichst große Kongruenz zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern zu erreichen. Das kann geschehen, indem man sich die Schlüsselkompetenzen, Fähigkeiten und Perspektiven des Unternehmens anschaut:
„Es gibt ein echtes Potenzial in unserer Belegschaft, dass auch solche Mitarbeiter umfasst, die seit Jahren bei uns beschäftigt sind. Wenn wir in der Lage sind, zu verstehen, wer sie sind, was ihre Fähigkeiten sind, und wie sie uns unterstützen können, dann können wir sie darin involvieren, zusammen eine neue Zukunft zu erschaffen.“
Winanda Nuyttens, Head of People and Culture, Benelux, bei Philip Morris International
Die Nutzbarmachung der Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter ist der Weg zum echten Wettbewerbsvorteil. Empathie und das Vermögen, sich in andere hinein zu versetzen, führen ohne Umwege zu der Fähigkeit, die Herausforderungen der Kunden einschätzen zu können und gleichzeitig die Teamleistung zu steigern. Das Vorhandensein eines gut funktionierenden Teams und dessen interne Kommunikationsfähigkeit hat erwiesenermaßen langfristig zur besseren Leistung geführt, sobald Beziehungen innerhalb des Teams um die inhärenten Unterschiede gefestigt worden sind. Dazu Katherine Conway:
„Kulturelle Kompetenz ist von zentraler Bedeutung, wenn sichergestellt werden soll, dass der Reichtum an denkerischer Vielfalt gedeihen soll, Barrieren abgebaut und weitergehende Perspektiven am Arbeitsplatz zugelassen werden sollen.
Wenn man die eigenen Kollegen persönlich besser kennenlernt, den unternehmerischen Charakteren Raum zum Denken und Handeln einräumt, und dafür sorgt, dass Gedankendiversität entsteht, die den Mitarbeitern die Möglichkeit zum Aufbau eigener Teams gibt, dann werden Unternehmen neue Perspektiven gewinnen und den Individuen Raum zur Entwicklung geben. Die erreichte Freiheit, kreativ und innovativ zu sein, ist etwas, dass großen Unternehmen häufig am meisten fehlt und was zur Stagnation und zu eingefahrenen Strukturen führt.“
Zukunft gestalten
Philip Kotler, der als Vater des modernen Marketings gesehen wird, soll den berühmten Ausspruch getan haben: „‘Within five years, if you’re in the same business you are in now, you’re going to be out of business.“ [„Innerhalb von fünf Jahren sind Sie aus dem Business, wenn Sie dann noch in diesem Business tätig sein sollten.“] Im Rahmen einer sich ständig verändernden Geschäftsumwelt, ist die Fähigkeit, sich neuen Umständen anzupassen, der Schlüssel zum Fortbestand.
Organisationen, die gesteigerten Wert auf eine enge Zusammenarbeit mit ihren Arbeitnehmern legen und damit die Entscheidungsprozesse demokratisieren, haben einen Wettbewerbsvorteil, wenn es um Innovationen für morgen geht. Die denkerische Vielfalt, die dabei entsteht, ist ein natürliches Produkt einer diversen und inklusiven Belegschaft, und gibt Unternehmen das Potential, umfassende Ideen für die Zukunft zu entwickeln. Winanda Nuyttens geht sogar einen Schritt weiter und sagt, dass das Angleichen von Werten zur Herbeiführung eines unternehmerischen Wandels einen noch größeren Unterschied machen kann:
„Der Wandel hin zu rauchfreien Produkten hat von uns gefordert, dass wir eine andere Denkweise für das Business entwickeln. Unser Weg bestand darin, dass wir uns an unseren Werten orientiert haben, und daran, wer wir eigentlich sind. Und das sollte sich in unseren Vorstellungen davon reflektieren, welche Art von Menschen wir sein wollen. Wir haben eine Verpflichtung zum Wandel, wenn wir überleben wollen. Dies freiwillig und im Einklang mit unseren Mitarbeitern zu tun, ist der richtige Weg. Durch diese Vorgehensweise können sich Menschen entwickeln, gewinnen an Größe, lernen und werden engagierter.“
Katherine Conway hat sich auf eine ähnliche Reise gemacht, indem sie die Aon United Initiative gebildet hat, welche Wachstum durch Kollegen-, Gemeinschafts- und Kundenkollaboration generiert, die wiederrum in Innovation und kundenorientierten, verbesserten Lösungsansätzen resultieren:
„Bei Aon betreiben wir Gruppen und Netzwerke, die Unternehmen unterstützen sollen und haben zudem ein Partnerprogramm ausgerollt.
Wir möchten, dass die Menschen verstehen, was es wirklich bedeutet, Partner zu sein – so wollen wir stärkere Bindungen und Beziehungen unter Kollegen fördern und ihnen dabei helfen sowohl Expertise als auch Menschen zu finden, die sie auf dem Weg zum Erfolg unterstützen können. Das ermöglicht es Mitarbeitern, das Beste in sich selbst zu entfalten, und gibt der Aon United Initiative zugleich den Rahmen weiter zu wachsen – um auf diese Weise letztlich unseren Kunden zugute zu kommen.“
Bei der Entwicklung von innovativen Geschäftsstrategien spielt Führungsqualität immer noch eine große Rolle. Ohne die Funktion der Personalabteilung gibt es keinen zentralen Hafen für Kommunikation und Prozessmanagement; doch ohne den Einstieg der Führungsspitze, die ihrerseits sicherstellt, dass der Entwicklungspfad eingehalten wird und die Richtung transparent bleibt, kann der neue Kurs scheitern. Winanda Nuyttens erklärt, dass bei dieser Herausforderung eher eine Evolution als eine Revolution erforderlich sei:
„Wir haben bei unserer Führungsspitze einen ernsthaften Willen erkannt, mit gutem Beispiel voranzugehen: Eine Neugierde auf unterschiedliche Möglichkeiten, Aufmerksamkeit gegenüber den schon existierenden Herausforderungen und den Freiheiten im Handeln, welche sie uns vermitteln. Entscheidungen von oben herab nehmen ab, Silos und Hierarchien werden aufgelöst, während das Management Vertrauen in den gemeinsamen Schöpfungsprozess gewinnt. Diese Entwicklung hat unsere Mitarbeiter dahingehend positiv beeinflusst, dass sie sich den Wandlungsprozess mehr und mehr zu eigen machen.“
Es gibt eine große Anzahl an potenziellen Schwierigkeiten für die Wirtschaft, ungeachtet der Probleme, die keiner kommen sah; die globale Pandemie ist das beste Beispiel. Das bedeutet aber im Umkehrschluss, dass Unternehmen der Zukunft zuvorkommen müssen, statt auf das Unvermeidliche zu warten. Nur so sind sie in der Lage, ihren Fortbestand zu sichern, ohne hinter den Wettbewerbern zurückzufallen. Wandel ist immer irgendwo am Horizont zu erkennen – doch bedarf es manchmal äußerer Einflüsse, die das Tempo erhöhen, mit dem diesem Wandel unternehmensseitig begegnet wird. Katherine stimmt dem zu und erläutert:
„Viele Führungskräfte haben einen eingefahrenen Führungsstil und sind auf solche herausfordernden Situationen nicht vorbereitet. Sie hätten sich nicht erträumen lassen, dass das Arbeiten im Home Office ebenso erfolgreich sein kann, wie es sich jetzt erwiesen hat. Einige haben diese erforderliche, schnelle Anpassung sehr erfolgreich umsetzen können; und eben dieses muss auch weiterhin im Vordergrund stehen. Das kontinuierliche Anpassen des Arbeitsstils ist A und O dafür, eine integrative und unterstützende Arbeitskultur anzutreiben, bei der es keinen Platz für kontrollierendes Verhalten und Bürointrigen geben darf.“
Katherine Conway, Head of Diversity & Inclusion, EMEA, bei Aon
Wie Phönix aus der Asche: Der resiliente Mitarbeiter
Wenn man ein Unternehmen führt, das auf Werten aufgebaut ist, die bei den Mitarbeitern Nachhall findet, kann man auf eine Zukunft blicken, die allen Widerständen trotzt. Rudi Van Kleeff konkretisiert, dass ein solcher Wandel authentisch sein muss, und auf starken, ethischen Grundlagen basieren sollte, wenn die Menschen innerhalb der Organisation gemeinsam diesen Weg beschreiten sollen:
„Bei PMI steckt hinter allen Wandlungen eine echte Verpflichtung zum Anderssein. Wir wollen uns verändern, weil es das Richtige ist. Wir entwickeln uns zu einem Unternehmen, dass der Zukunft trotzt, weil wir eine nachhaltige Umsatzphilosophie haben, im Gegensatz zu einem „Next-Revenue“-Ansatz. Diese Philosophie muss auf starken, ethischen Wertevorstellungen basieren, um Bestand zu haben, und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich mit uns auf den Weg zu machen.“
Um einen ähnlichen Erfolg aufweisen zu können, gibt es einige Schlüsselhandlungen, die Unternehmen in ihre Personalstrategie integrieren können und die dabei helfen sicherzustellen, dass die Belegschaft für die Zukunft des Unternehmens gerüstet ist:
- Verständnis der externen Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen und wie ein Richtungswechsel dabei helfen kann, nachhaltiges Wachstum zu erreichen
- Ausrichtung an den Werten und Wünschen der Belegschaft, um zukünftige Ziele im Unternehmen zu gestalten
- Schaffung von Führungsprinzipien, die die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern einschließen
- Bewertung der Fähigkeiten und Eigenschaften der eigenen Mitarbeiter sowie deren Rolle als wichtiges Instrument beim Unternehmenswandel
- Erkennen der Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil
- Umsetzung einer Recruitmentstrategie, die die Mitarbeiter von morgen anspricht
- Entwicklung einer Strategie für Mitarbeiterengagement und Kommunikation, in deren Mittelpunkt Offenheit und Zugehörigkeit stehen
- Sicherstellung dessen, dass die interne Mitarbeiterentwicklung sowohl auf die Bedürfnisse des Unternehmens als auch des Einzelnen abgestimmt ist
Lernen Sie Unternehmen kennen, die “Rising Resilient” beim Wort genommen, Wellbeing in die Tat umgesetzt und echte Widerstandsfähigkeit für Mitarbeiter und Organisation geschaffen haben.
