Wat is werkelijk van belang? Na een jaar waarin de gebruikelijke gang van zaken van in bedrijven en tussen medewerkers werd doorbroken door COVID-19, leren we allemaal ons daarop aan te passen. Maar hoe blijven onze waarden en prioriteiten in stand als er zoveel in beweging is en herijkt wordt.
De COVID-19-pandemie heeft zowel een disruptief als een transformerend effect. De snelle en onvoorspelbare veranderingen die we hebben doorgemaakt – en die we nog gaan doormaken – hebben zowel de veerkracht als het aanpassingsvermogen op de proef gesteld van landen, samenlevingen, bedrijven, gezinnen en individuen. Dat gaf ook ruimte om te pauzeren, na te denken en opnieuw uit te vinden.
Voor velen is 2020 een reset-knop geworden. Van bedrijven die hun bedrijfsmodel heroverwegen tot individuen die zich herbezinnen op wat voor hen écht essentieel is hun persoonlijke en professionele leven. We hebben ons teruggetrokken om onszelf te beschermen tegen het virus en tegelijkertijd hebben we de kans gekregen om te reflecteren en onze motivaties en ambities te heroverwegen. Wat is belangrijk, waar hoor je bij, waar kies je voor? Dat zijn fundamentele elementen ook in ons werk. Een zinvolle bijdrage leveren is een bron van verbinding en daarmee ook van grotere productiviteit en een wezenlijke bijdrage.
Terwijl organisaties de uitdagingen aangaan om zich aan te passen aan een nieuw of beter normaal en innovatieve verbeteringen doorvoeren, is het zaak parallel aan deze zakelijke planning ook een herwaardering van organisatiewaarden op te pakken. Werkgevers kunnen dit moment gebruiken om te beoordelen wat belangrijk is voor medewerkers en strategieën en plannen ontwikkelen waarbij waarden en purpose een extra plek krijgen.
Of dat zich nu vertaalt in maatschappelijk verantwoorde activiteiten, inzet op diversity & inclusion, of het intensiever betrekken van medewerkers bij de richting van de organisatie. Bijvoorbeeld bij het inrichten van vitale organisaties; hoe zien die eruit ten tijde van COVID-19 en daarna?
Organisatorische waarden als leidende kracht
Iedereen die ooit een groot project heeft ondernomen, een vervolgopleiding heeft genoten of zichzelf een doel heeft gesteld dat veel energie en doorzettingsvermogen vergde, kent het gevoel van voldoening als je je doel bereikt en de motivatie en kracht die dat geeft om dat vaker voor elkaar te krijgen.
Moeilijke tijden zijn vaak de voedingsbodem voor levensleven. Lessen die helpen om te groeien en te ontwikkelen. De ontwrichting en het sociale isolement die de pandemie in 2020 veroorzaakt, heeft velen ook de mogelijkheid geboden om existentiële vragen te stellen over collectieve doelen, de onderlinge afhankelijkheid en over het belang van verbinding. Het heeft medewerkers een moment in de tijd gegeven om prioriteiten te evalueren, negatieve gewoonten te doorbreken, de toekomst opnieuw te visualiseren en nieuwe doelen te stellen. Maar ook om out-of-the box te denken, nieuwe gewoonten te leren, nieuwe rituelen in te bouwen in de werkdag.
De doelstellingen die we voor onszelf definiëren, zijn de dingen die ons leven betekenis geven en ons motiveren. Ze zijn individueel en volledig subjectief. Ze kunnen heel duidelijk of heel abstract zijn, maar ze betekenen iets voor ieder individu.
Voor u als werkgever is het begrijpen van de ambities en waarden van uw medewerkers essentieel voor zowel motivatie als prestaties. Soms vergt dat een individuele aanpak, maar ook op collectief niveau kunt u aansluiten bij de doelstellingen van uw medewerker. Daar gaat een krachtige impuls van uit. Want mensen willen verbinding maken en zich dan nog meer op een zinvolle manier inzetten voor hun werk en hun werkgever. Het draagt direct bij aan betrokkenheid.
Afstemming tussen individuele en bedrijfsdoelstellingen kan beide partijen helpen om boven verwachting te presteren en te excelleren. Er moet echter ruimte zijn zowel voor mislukking als voor succes. Juist in deze exceptionele tijden, omdat heel veel niet meer is zoals het was. Dus hoe kunnen werkgevers hun medewerkers versterken op een manier die vrijheid geeft én veilig is?
Nikolaus von Hesler, Directeur HR bij Siemens in Spanje, zegt dat het in hun benadering essentieel is dat de medewerkers zich volledig achter de doelstellingen van de organisatie scharen, maar dat het net zo noodzakelijk is om een omgeving en cultuur te creëren die ruimte biedt aan een noodzakelijk bijproduct van die reis; de optie om te falen:
“We begrijpen dat je continu moet falen, om voortdurend te blijven innoveren. Je moet dus veerkrachtig zijn en leren om voorwaarts te falen. Onze waarden binnen Siemens ondersteunen deze visie in hoge mate: excellentie, innovatie en verantwoordelijkheid. Maar niet naar binnen gericht. We streven niet naar individuele excellentie, we streven ernaar dat de producten en diensten uitstekend zijn. Dat vereist collectieve excellentie. En daarbinnen moet elk individu op zijn best bijdragen.”
Nikolaus von Hesler, Directeur HR bij Siemens in Spanje
Het is niet eenvoudig om een werkplek te ontwikkelen die gericht is op het grotere geheel. Het vereist visie, vertrouwen in medewerkers en beschikbare middelen om een korte termijn verbintenis te laten doorgroeien naar een lange termijn voordeel. In dit soort organisaties hebben medewerkers voortdurend toegang tot leerervaringen en leiderschap waardoor er een onbetaalbaar veilige werkomgeving ontstaat en ontembare dadendrang op de werkplek.
Hoewel dit een lange termijnstrategie is, met waarden waar mensen zich aan kunnen spiegelen, vereist het hier en nu een constante monitoring en aanpassing aan verwachtingen. Nikolaus legt uit dat de reeks waarden die mensen leven en ademen voortdurend moet worden herzien, omdat je moet reageren op economische, industriële en sociale factoren. Dan worden de waarden een gids voor het bedrijf die aangeeft wat te doen:
“Toen de pandemie kwam, grepen we meteen terug op ons bredere doel om te begrijpen hoe Siemens een actieve rol kon spelen in de strijd tegen het virus. We moesten ons afvragen: “Wat voor soort bedrijf zijn we als we hier niet op reageren om de samenleving te helpen? Om de druk op de werkplek te verlichten en om onze mensen de tijd te geven om uit te zoeken hoe ze kunnen helpen, hebben we bijvoorbeeld de deadlines van het project gewijzigd, zodat we middelen opnieuw konden toewijzen. We hadden een groep ingenieurs – die normaal niet in de zorg werkten – die een nieuwe, goedkopere manier vonden om ventilatoren te bouwen, waaraan wereldwijd een tekort was. Eén van de medewerkers ging bijna dag en nacht door en had maar 8 uur geslapen in een week. Dat hoefde hij niet te doen. Maar hij deed het omdat er levens van afhingen en omdat hij het waardevol vond om deze bijdrage te leveren en omdat er zovelen baat bij zou hebben.”
Slaaptekort is natuurlijk niet aan te raden of duurzaam, maar het voorbeeld toont wel aan hoe waarden voor Siemens-medewerkers een sterke stimulans kunnen zijn om in uitzonderlijke omstandigheden te excelleren. Door de COVID-19-pandemie kon Siemens dingen doen die het nog nooit eerder had gedaan En – mooier nog – om zijn missie te realiseren: het helpen van de samenleving als geheel.
Jouw plek in de wereld vinden
Begrijpen wat jouw plekje is in de wereld, duurt voor sommigen een leven lang, maar is nu belangrijker dan ooit. 84% van de millennials zegt dat ze op zoek zijn naar betekenisvol werk, waarbij de meesten zelfs bereid zijn om een loonsverlaging te accepteren om iets zinvollers te doen.
Het is dan ook verrassend te bedenken dat 94% van de medewerkers zegt dat ze bij hun organisatie zouden blijven als deze in hun loopbaanontwikkeling investeert, terwijl slechts een derde van alle werkgevers dat ook daadwerkelijk doet. Bijna de helft van alle 55-plussers zegt dat ze geen opleiding of ontwikkeling volgen. De situatie is vooral ondermaats als het gaat om het ophogen van digitale vaardigheden. In de praktijk worden er nog veel lippendiensten bewezen aan vermeende waarden om op die manier mensen aan te trekken en vast te houden, maar zonder invulling worden deze beloften zinloos en werken ze averechts: ze worden een bron van ontevredenheid onder medewerkers.
Een goede verbinding leggen tussen het potentieel van je mensen en de stappen die genomen moeten worden om je doelen te realiseren, is cruciaal voor de werkplekken van morgen. Als je concurrentievoordeel wilt behalen door de innovativiteit en productiviteit van je medewerkers te vergroten, moet je nu actie ondernemen. Anders komen je medewerkers in de verleiding over te stappen naar andere bedrijven.
Nikolaus gaat nog een stap verder. Hij zegt dat het bieden van ontwikkelingskansen kan verhullen wat een doel werkelijk betekent, en dat juist het koppelen van individuele ambities aan bredere sociale kwesties het beste uit mensen haalt. Mensen staan niet los van de systemen en netwerken waarvan ze deel uitmaken. Door het grotere goed te helpen, komen hun inspanningen ten goede aan iedereen, inclusief henzelf:
“We proberen mensen te helpen zich te ontwikkelen, ongeacht waar ze zijn in hun carrière, door hun sterke punten te identificeren en te werken met hun talenten. Maar een deel hiervan is het erkennen dat het vinden van een doel niet alleen over jezelf gaat. Het is groter dan jij, anders is het geen doel. We praten te veel over eigenwaarde en persoonlijke waarde. Dat is erg naar binnen en op het individu gericht. Door mensen te trainen om hun doelen te isoleren van bredere doelen, raken ze juist losgekoppeld en verliezen ze aan purpose. Hoe eerder iemand stopt met aan zichzelf te denken, hoe eerder ze de kansen herkennen om te helpen en samen met andere mensen dingen te bereiken. Dat loont.”
Dora Horjus, Managing Director Health bij Aon, ziet ook dat organisaties afstand beginnen te nemen van een meer individueel gerichte, return-on-investment-houding ten opzichte van training en ontwikkeling:
“Focussen op hoe mensen willen groeien en ontwikkelen en het transformeren van de typische ‘productie’ mentaliteit met persoonlijke ontwikkeling als een weg naar institutionalisering en alleen maar meer winst, is niet de weg vooruit. We moeten deze kijk op opleiding en duurzame inzetbaarheid vervangen en mensen ondersteunen hun eigen weg en beste versie van hun zelf te vinden in hun leven én carrière. Het gaat hier om wakker maken van de intrinsieke motivatie, en de match daarvan met wat de organisatie te bieden heeft. Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.”
Dora Horjus, Managing Director Health bij Aon
Doelgerichte persoonlijke ontwikkeling
Het beantwoorden van de ‘waarom (why’) vraag is zeer persoonlijk en zeker in relatie tot je carrière vaak moeilijk te beantwoorden. Maar door het antwoord af te wegen tegen de persoonlijke interesses en ambities – evenals de aanwezige en benodigde vaardigheden en competenties – kan ieder voor zich het einddoel definiëren. Dat maakt het mogelijk een organisatie te vinden die dezelfde richting uitgaat, wat de zinvolle invulling van je leven privé en op het werk versterkt.
Bovendien ontdekken medewerkers op deze wijze dat het vinden van je purpose een levenslang proces van leren en groeien is, dat nooit eindigt. Eenmaal een punt bereikt, is dat nooit het einde, maar de start van iets nieuws. Niet voor niets wordt gezegd dat de reis niet om het einddoel gaat, maar om de reis zelf. Bij het bereiken van het doel, zou dus altijd de vraag moeten worden gesteld: ‘En nu’?
Zelfrealisatie is dan het uiteindelijke doel, maar de omgeving, de parameters en het individu zelf veranderen continu. Daardoor wordt het bereiken van doelen een constante herijking en aanpassing aan de wereld en omgeving om ons heen. Het doel is niet één ding dat een individu definieert, noch is het een bestemming; het is een reis. Nikolaus is het daarmee eens en zegt dat de huidige definities en richtlijnen voor een enkelvoudig ‘doel’ misleidend zijn:
“Mensen hebben niet één doel, ze hebben er veel. Tools hebben maar één doel. Als je mensen als tools behandelt, zul je snel merken dat ze het niet prettig vinden om opgesloten te zitten in één richting en dat ze heel goed weten dat ze op andere manieren veel beter kunnen helpen. Het aanmoedigen van één doel als allesomvattende bestemming maakt mensen niet gelukkig. De enige manier waarop onze medewerkers keuzevrijheid in de wereld kunnen ervaren en echte waardigheid over zichzelf en hun werk hebben, is door het te beleven.”
Veerkracht is niet het vermogen om een doelstelling te definiëren en die vervolgens uit te voeren, maar om tijdens dat proces je aan te passen als de wind verandert en vervolgens nieuwe persoonlijke doelen te bedenken als de klus is geklaard. Zonder dit perspectief blijft de medewerker gestrand achter in onvermogen om verder te gaan dan zijn vorige doel. Ditzelfde geldt overigens voor organisaties.
Veel dingen waar mensen naar hunkeren, zijn relatief eenvoudig. De impact van de COVID-19-pandemie was voor sommigen abrupt en desoriënterend, maar heeft voor anderen het kompas verlegd in termen van hun vitaliteit. Zij ervaren positieve aspecten aan het thuiswerken en aan het herevalueren van wat belangrijk voor hen is. Veel mensen noemen minder reistijd, een betere mix van werk en privé op een dag en intensere contacten met collega’s en relaties door de inkijk in elkaars leven. Om deze drijfveren en wensen te begrijpen, moeten werkgevers een zinvolle dialoog aangaan met hun medewerkers, hen in staat stellen ideeën aan te dragen en creatieve oplossingen voor te stellen. Terwijl de werkgever op zijn beurt een doel aan zijn mensen kan verwoorden op een manier die resoneert. Dora is het daarmee eens en zegt dat werkgevers hun medewerkers over heel veel kunnen vertellen in hun shift naar een andere mindset:
“Om te beginnen maakt het een groot verschil wanneer je mensen bewust maakt van oplossingen en keuzes die voor hen beschikbaar zijn. Dat moet je heel expliciet maken en ook dat het persoonlijke wensen en keuzes zijn. Veel bedrijven hebben – net als individuen – hun toekomst vaak alleen gezien in termen van groeien, verbeteren en uitbreiden. Maar ook voor bedrijven is het tijd voor herbezinning. In vroegere tijden, zeker in de eerste helft van de vorige eeuw was het ook als grote werkgever heel normaal om voor je medewerkers in hun privé omgeving te zorgen; niet alleen hun zorgverzekering, maar ook hun lokale sportfaciliteiten, mentale vitaliteit en financiele bijstand waar dat nodig was.”
Wat dit in het echte leven betekent
Dora werpt op dat voor medewerkers in het huidige klimaat een van de grootste veranderingen sociaal van aard is. Hoewel de pandemie de dynamiek van de werkplek fundamenteel heeft veranderd, passen mensen zich aan om de sociale en professionele aspecten van werk op nieuwe manieren met elkaar te verbinden:
“We hadden begin 2020 niet kunnen verwachten dat 90% van de mensen dit jaar permanent thuis zou werken. De verschillen zijn groot; we hebben het over werk in nieuwe contexten, met kinderen en gezinnen op de achtergrond. Professioneel hebben veel mensen nóg meer vergaderingen dan vroeger, maar ze zijn deels anders van karakter. Ik hoor veel mensen zeggen dat vergaderingen veel efficiënter zijn geworden en soms ook té zakelijk. Anderzijds zijn er nog nooit zoveel check-in’s en digitale lunches en koffiecorners geweest om te kijken hoe iedereen in de wedstrijd zit. Omdat het voor velen een van de weinige manier is om met anderen buiten huis te communiceren, is dat ook van wezenlijk belang. Ook naar de toekomst toe. Fysieke kantoren zullen veel meer een plek worden waar mensen samenkomen. Al deze veranderingen in hoe we werken, hebben een grote impact op productieve en gelukkige medewerkers.”
Fysieke fitness, en het aanbieden van sportfaciliteiten, is al veel langer gezien door werkgevers als een route om te zorgen dat er meer gezondheidsbewustzijn kwam onder medewerkers.
En om het vele zitten te compenseren met meer beweging. Natuurlijk met als doel om minder verzuim en een betere inzetbaarheid te creëren.
Maar wat écht belangrijk is voor mensen, is duidelijk geworden door de manier waarop ze hun tijd in lockdown hebben doorgebracht. Dora is ervan overtuigd dat werkgevers hun medewerkers in staat moeten stellen ruimte te geven aan een grotere range van zaken die er toe doen: privé en op het werk. Door medewerkers te ondersteunen en handreikingen te doen hoe ze hun privé en werkleven kunnen inrichten, zullen zij de balans en de invulling vinden waar ze naar op zoek waren.
“Bij lichamelijke gezondheid draait het al decennia om sportscholen en dit werd gezien als de noodzakelijke benadering om fit te blijven. Maar terwijl sportscholen gesloten waren en iedereen thuis was, gingen we met onze kinderen wandelen of spelen in parken en tuinen. Het draaide om beweging en niet altijd om fanatiek sporten, dat laatste is voor de één wel weggelegd en voor de ander niet. En het draait om sociale verbinding. Als we spreken over ‘return to work’ strategieën zullen we hier dus rekening mee moeten houden; het mixen van something old, something new ten faveure van vitale medewerkers en veerkachtige organisaties.”
Voorop lopen
Mensen evolueren. Ze leren constant van hun ervaringen en veranderen hun verwachtingen gedurende hun hele leven terwijl de wereld om hen heen verandert. Het potentieel van een betrokken, gemotiveerde, waardengedreven medewerker is ongeëvenaard.
Het ontwikkelen van een cultuur en mentaliteit die groei mogelijk maakt voor medewerkers en het bedrijf is niet eenvoudig, maar door voort te bouwen op wat werkgevers tijdens de pandemie hebben geleerd, zijn er enkele leidende principes waarmee u als werkgever rekening kunt houden bij de support aan uw mensen, zodat de verbinding met uw organisatie groter wordt.
Creëer keuzemogelijkheden. Zoveel mogelijk.
Iedereen is een individu. Je kunt gemakkelijk in twijfel trekken wat mensen echt willen of nodig hebben en daarmee kun je bepaalde groepen inspraak- of rechtenloos maken. Maar werkgevers kunnen heel kosteneffectief grote voordelen realiseren door de werkmethoden te veranderen en meer flexibiliteit in het werken toe te staan.
Daarbij is het cruciaal dat mensen weten wat er voor hen beschikbaar is. In praktijk is daar nog een groot brug te slechten: tussen wat er beschikbaar is en wat mensen denken dat er is. Door medewerkers keuzes te laten in wat goed voor henzelf is, ontstaat er meer balans en stabiliteit en veiligheid. Dora is het ermee eens dat het creëren van een basis voor vitaliteit cruciaal is en dat er in de toekomst geen excuses kunnen zijn om mensen niet te voorzien van wat ze echt nodig hebben.
“Met betrekking tot onze gezondheid en vitaliteit moeten we allemaal weten waar we aan toe zijn. We hebben allemaal basiszekerheden nodig in het leven. In sommige landen wordt hierin door regeringen voorzien via sociale zekerheid en een goed zorgstelsel. Maar niet overal en ook dan blijft er een een belangrijke rol voor werkgevers in mijn opinie. Het is belangrijk dat we gezondheid en vitaliteit als een fundamentele vrijheid zien die voor iedereen beschikbaar moet zijn als we echt veerkracht willen creëren. In tijden van crisis vallen we extra terug op deze basiszekerheden. Het feit dat ze er zijn, geeft gemoedsrust.”
Luister. Luister gewoon.
Het bieden van opties is het startpunt van een goed doordachte vitaliteitstrategie. De wereld en medewerkers veranderen echter voortdurend. Er komen veel nieuwe technologieën beschikbaar, de financiële druk kan zeker de komende jaren toenemen, er zijn belangrijke life events, zoals de komst van kinderen en er ontstaan nieuwe interesses.
Als je je oor te luister legt als werkgever, dan zie je de veranderingen vroegtijdig aankomen. Dat thuiswerken een verbetering kon zijn in het leven van mensen was allang bekend vóór de COVID-19-pandemie. De meeste medewerkers vroegen allang om meer flexibiliteit in hun werkzaamheden. Nikolaus heeft begrepen dat het enige wat hij hoeft te doen, is handelen. Hij streeft naar een zinvolle verandering in de werkwijze terwijl hun bedrijf het ‘nieuwe normaal’ omarmt:
“In de toekomst willen we niet meer dan twee dagen op kantoor werken. Woon-werkverkeer is een enorme verspilling van tijd en energie en is ook een verspilling voor het milieu. We vinden ook nieuwe manieren om de dingen te doen die voor ons belangrijk zijn. We dachten dat voortgangsgesprekken virtueel niet mogelijk zouden zijn, maar we hebben het geprobeerd en het werkte beter dan normaal. We kunnen nog steeds feedback geven op besprekingen om mensen te helpen leren en vooruitgang te boeken en we zoeken naar andere manieren om digitaal samen te werken.”
Normaliseer flexibiliteit. Doorbreek taboes.
Afhankelijk van de cultuur en sociale normen waren veel veranderingen voor medewerkers moeilijk te slikken. De drang om aanwezig te moeten zijn, kan stressvol zijn als de medewerker zich bekeken voelt en niet op kantoor werkt.
Maar door duidelijk te maken wat de norm is en door zorg en toewijding te tonen, zullen medewerkers geleidelijk leren omgaan met deze nieuwe vrijheden. De empathie die zichtbaar werd tussen collega’s in organisaties over de hele wereld tijdens de COVID-19-pandemie is het bewijs dat mensen zich snel kunnen aanpassen aan hun eigen situatie en die van anderen. Dora merkt op dat wat als ‘acceptabel’ wordt beschouwd, hier de hoogste hindernis is:
“De grootste uitdaging is wat sociaal en cultureel aanvaardbaar is. Bedrijfsmiddelen gebruiken om in je eigen tijd te leren, en in het algemeen minder uren werken, is een prima alternatief als dat juist de vitaliteit en inzetbaarheid verhoogt, maar velen zijn nerveus om daaraan toe te geven. Het unieke aan COVID-19 is dat we allemaal de effecten ervan ervaren, wereldwijd, overal, in elke organsisatie en huishouden. Daarom weten we nu wat het alternatief is. De lessen die we nu leren kunnen de basis zijn waarop we een wereld bouwen die we willen, in plaats van een die we hebben geërfd.”
Samenvattend: het creëren van een wereld waarin mensen hun eigen beslissingen kunnen nemen over wat voor hen belangrijk is, terwijl ze tegelijkertijd de balans kunnen vinden die ze nodig hebben, zal ervoor zorgen dat mensen betekenis in hun leven en in hun werk vinden. Het koppelen van individuen aan organisaties die dezelfde waarden delen, is van essentieel belang om concurrerend en succesvol te zijn. Het gaat erom je niet alleen aan te passen aan wat er verandert in de wereld, maar om je organisatie vooruit te helpen. Zo creëren we toekomstige succes en passen we onze waarden tijdens de reis aan.
Dora legt de verminderde effectiviteit van de oude manieren van werken bloot en toont aan hoe onbevredigend ze waren voor mensen. Dit is het moment voor bedrijven om opnieuw na te denken over hoe ze zijn voorbereid op de toekomst en hoe hun strategieën ten goede kunnen komen aan iedereen:
“Alles inpassen zal moeilijk zijn, maar steeds meer landen en bedrijven kijken vanuit het perspectief van inzetbaarheid en echte opbrengst. Dat betekent ook dat je open kunt staan voor nieuwe zienswijzen, zoals vierdaagse werkweken of een basisloon van de staat, omdat dit de weg effent voor een grotere opbrengst en vitaliteit.”
Een positieve cultuur als deze kan een heel bedrijf doordringen en het door onontkoombare uitdagingen heen helpen. Nikolaus zegt dat bij Siemens het effect op de hele organisatie, op elk niveau, wordt beïnvloed door de missie van het bedrijf om uitstekende producten en diensten te leveren en dat het bedrijf de komende decennia kan excelleren:
“Op welke plek in de organisatie de medewerker zich ook bevindt, onze mensen zijn trots op wat ze doen, omdat er een verband is tussen wat belangrijk voor hen is en wat belangrijk voor ons is. Ze hebben hun eigen plek en manier van werken gevonden en maken daardoor graag uitstekende producten. We hebben het geluk dat we medewerkers hebben die goed werk op prijs stellen, ongeacht hun rol in de organisatie – dat is niet te onderschatten.”
Maak kennis met de opkomende, veerkrachtige organisaties. Baanbrekende bedrijven die vitaliteit op het werk opnieuw definiëren en daarmee uitstekende resultaten realiseren.
